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Excelência em segurança alimentar

Cuidados que devemos ter quando visualizamos uma propaganda dizendo: "somos certificados I.S.O 9001" ou, "nossa qualidade é I.S.O ".


Primeiro questionamento que devemos fazer a esta empresa:

Qual é o escopo da sua certificação ?
Pois no escopo do certificado deve estar transcrito qual é o processo ou produto que esta certificado. Pois nem sempre quando se lê certificados ISO todo o processo daquela empresa esta certificada . A empresa é que decide qual o processo ou produto que ela quer certificar. Logicamente uma certificação completa poderá sair mais barata e inspira maior confiabilidade aos clientes do que uma, "semi-certificada".
Lamentavelmente muitas empresas utilizam o nome CERTIFICADA ISO 9001 erradamente, para fins de marketing. Isso em algumas situações poderá ser considerada até como propaganda enganosa. Outro detalhe que devemos saber.

Uma empresa Certificada tem excelência de qualidade?
- NÃO !

Uma empresa certificada esta garantindo:
- que sua qualidade é planejada, controlada e padronizada;
- devendo gerar melhoria contínua dos produtos e processos;
- que seus colaboradores estão comprometidos com os objetivos;
- devendo estar sendo reciclados continuamente.
- Ter um certificado I.S.O não quer dizer que aquela empresa tenha excelência de qualidade, ela tem sim uma ferramenta para gestão da qualidade, que a encaminha para a excelência.

Em resumo:

ISO 9000 é norma para gestão da qualidade! Não é excelência de qualidade! Mas, poderá ser!
Dependendo da maturidade e ética dos profissionais que a administram.

Basta querer!

Dieter Claus Josef Jäckel é Diretor Técnico da Proquality responsável pela coordenação dos projetos de consultoria. Especialista na área de Qualidade e Produtividade, com mais de 23 anos de experiência, com especializações na Dinamarca e Alemanha. Credenciado pelo IRCA é Auditor Líder da Proquality Consultoria Empresarial.

Quem disse que
qualidade não faz Dinheiro?

Eu seria suspeito em falar de QUALIDADE por ser minha especialidade, no entanto, podemos observar, como inúmeras empresas que aderiram à planos estratégicos de qualidade, se projetaram no mercado interno assim como, no mercado internacional.

PONTOS ESTRATÉGICOS QUE DEVEM SER PRIORIZADOS NA QUALIDADE:
– Planejamento com projeção (onde queremos chegar?)
– Motivação dos funcionários para alcançar as metas.
– Despertar no funcionário o que ele ganha atuando com qualidade.
– Encarar os problemas que emergem no dia-a-dia como Oportunidade de melhorias aplicando ações preventivas para erradicá-los do processo.
– Aplicar Ferramentas da Qualidade para controle dos processos:
Kanban, 5Ss, Gerenciamento Visual, Métodos de Análise e Solução de Problemas, 6Sigma e outros
– Implementar SGQ reconhecidos internacionalmente tais como:
ISO 9001, 14000, TS 16949, GMP e outros
– Foco no cliente = Ouvi-lo
É primordial : Acompanhar a evolução da qualidade com dados e fatos .

Além das projeções da empresa no mercado, existe um percentual significativo de redução dos custos internos, devido à redução de desperdícios nos erros potenciais.
Os principais desperdícios são: Métodos inadequados, Equipamentos sub ou super dimensionados, Matérias-primas e materiais inadequados e qualidade não garantida, Mão de obra com baixa qualificação e não comprometida com os objetivos da empresa, Ambientes desorganizados que não garantem a acuracidade das informações não garantem a qualidade que o cliente espera.
É importante que tenhamos a consciência que, para sermos competitivos nos dias de hoje temos que seguir essa fórmula:

Produzir + com - = Qualidade
Traduzindo :
Fazer bem feito na 1ª vez.

Cada vez que leio um artigo que atesta que qualidade não é um agregado ao processo e ao produto e sim a essência de sobrevivência das empresas, minha auto estima cresce, pois atesta também minha convicção que, qualidade deveria ser seguida como religião; onde “só recebem as graças os que a praticam”. Só que lamentavelmente ainda a qualidade é considerada como um automóvel de última geração que está na garagem e não é utilizado por que ninguém sabe dirigi-lo.
Lendo um artigo em um conceituado jornal, observei que, apesar da crise econômica e da forte retração sofrida pelo setor automotivo, a indústria de Artefatos de Borracha Bins S.A., de São Leopoldo (RS) fechou 2002 com um faturamento de R$ 27,1 milhões, com um crescimento de 25% sobre 2001. O resultado superou em 11% a previsão de faturamento da própria empresa para o período, que havia sido fixado em R$ 24 milhões.

A constante aposta na qualidade de seus produtos levou a empresa a conquistar em 1996, a certificação ISO 9002 e, em 1999, a QS 9000. Agora, está em vias de obter a ISO 9000:2000 e a ISO/TS/16949:2002, habilitando-se a atuar como fornecedora de componentes para qualquer planta automotiva mundial, constituindo-se numa das 10 primeiras indústrias da América do Sul a obter estas certificações nestas versões. Com isto, a empresa poderá acelerar o processo de globalização de suas exportações para todos os continentes.

Eis uma das comprovações que atesta que:
Qualidade não é desperdício de Tempo e sim, LUCRO !
Quem tem, sai na frente, que não tem fica para traz.

Dieter C. J. Jäckel
Consultor de Empresas, Diretor Técnico da Proquality
Especialista em Qualidade e Produtividade

 

Conversando sobre gestão estratégica

 

 

Por Nildo Leite *

Sabemos que manter a competitividade em alta é um desafio permanente para todas as empresas. Uma das "ferramentas" para sustentar essa capacidade é a gestão estratégica. É um processo e deve ser de responsabilidade da alta administração. Entretanto, deve ser compartilhado com outros níveis de gerência, quando houver, buscando o envolvimento e comprometimento de todos para o planejar, o gerenciar, o executar, o acompanhar e o de corrigir rumos quando necessário. É um processo macro e essencial para a condução de um negócio marcado nos dias de hoje pela necessidade de mudanças muitas vezes radicais, inúmeras turbulências, etc.

A gestão estratégica pode ser implementada, considerando-se as proporções e necessidades, em grandes, médias e também pequenas empresas. Ao pensar em adotá-la, faz-se necessário em primeira instancia, a vontade e a disposição.

A partir do momento em que se decide realmente pela gestão estratégica do negócio, o passo seguinte é a elaboração do plano. Vale lembrar que se trata de atividade que necessita de investimento em tempo e em dinheiro. Faço essa lembrança por já ter visto planos "engavetados" ou mau implementados. Não é uma tarefa "do outro mundo" mas também não é simples. Exige, entre outras coisas, informações consistentes, coerentes, relevantes e em sintonia com o mercado, conhecimento teórico-prático da área de planejamento estratégico, postura, firmeza de propósitos, seriedade e liderança.

Na elaboração do plano, deveremos atentar para a dimensão do tempo de abrangência e as etapas.

Quando citamos etapas, lembramos de que é elementar analisarmos os ambientes da empresa.

Devemos considerar para a análise do ambiente externo os seguintes componentes: econômico, político, legal, demográfico, tecnológico, social e natural. Alem desses, não podemos esquecer da análise da concorrência, da probabilidade de novos competidores, dos produtos e ou serviços que podem ou substituem os nossos em alguma ocasião/situação, os fornecedores existentes e os consumidores/clientes. Cabe analisar também as tendências e os números do(s) segmento (s) de mercado em que a empresa atua. Desta análise, identificamos as oportunidades e as ameaças tanto presentes como futuros. Bom lembrar que uma ameaça pode vir a tornar-se oportunidade.

Para a análise do ambiente interno, consideramos, em geral, os aspectos inerentes às áreas de Marketing, finanças, recursos humanos e produção da empresa. Esta análise tem por objetivo mostrar-nos as nossas deficiências e qualidades, ou seja, nossos pontos fortes e fracos. Não podemos esquecer de estabelecer uma comparação com outras empresas do setor, sejam elas concorrentes diretas ou indiretas ou, ainda, potenciais concorrentes.

Após esta análise, elaboramos as declarações da "visão" e da "missão" da empresa, ou seja, deveremos estabelecer a posição que desejamos estar no futuro e as atividades que deveremos concentrar nossos esforços para alcançarmos tal posição.

Tanto para a visão quanto para a missão, devemos defini-las de forma simples e clara. É preciso que todos na empresa entendam, partilhem e sintam-se motivados. Na missão, dentre os tópicos que podem ser abordados podemos citar: tecnologia, qualidade, responsabilidade social, compromissos com os clientes internos e externos e com a sociedade. Chamo a atenção para procurar evidenciar na "missão" o conceito do negócio.

Recomendo, após as declarações da "visão" e da "missão" o estabelecimento dos "FaCS" (Fatores Críticos de Sucesso) para o negócio. Os "FaCS" são um número limitado de condições que asseguram a consecução da missão da organização. São os aspectos-chave nos quais as coisas têm que dar certo para obtenção dos resultados esperados.

Elaboradas a "visão" e a "missão" e estabelecidos os "FaCS" devemos declarar os "princípios" e os "valores" que nortearão a empresa e que contribuam de forma elucidativa. Para estas declarações "a prática deverá refletir o discurso". Não basta apenas escrever, devemos praticá-las e o não cumprimento levará ao descrédito. Normalmente, algumas dessas declarações envolvem questões éticas. Não devemos apenas cita-las para "fazer de conta" que praticamos na empresa e até individualmente. A sociedade de uma forma geral não aceita nem tolera mais ser ludibriada e enganada.

Ao partirmos para a definição dos objetivos da empresa, uma outra etapa, lembramos que estes deverão ser claros, entendidos, escritos e comunicados, quantitativos quando for o caso, realizáveis para que funcionem como tensores motivacionais, operacionalizáveis e consistentes. Deve ser compartilhado e absorvido por todos os integrantes da equipe.

Vencidas as etapas anteriores, a empresa deverá identificar e desenvolver estratégias gerais e funcionais, de forma combinada, para atuar, posicionar-se e alcançar os objetivos propostos.

Para as duas etapas anteriores, devemos tomar o cuidado para com o planejamento da estrutura da organização, ou seja, entre outros assuntos, atentar para as instalações e equipamentos, o estabelecimento de procedimentos necessários e a preparação dos colaboradores para o exercício das suas atividades. Neste último aspecto, deveremos fornecer os meios para auxiliá-los nos seus desempenhos e no trabalho em equipe. Cabe, inclusive, uma melhor identificação do perfil dos colaboradores para que possam até trabalhar multidisciplinarmente e desenvolver suas competências e potencialidades.

Agora é a hora de desenvolver um plano contendo as ações. Essas ações devem derivar das estratégias. Normalmente utilizamos um quadro contendo a descrição de cada ação, como será desenvolvida e implementada, quem será o responsável por cada uma delas, os prazos para a implementação e quanto custará para a empresa.

A última etapa a ser elaborada é a de como será feito o controle e a auditagem da gestão em curso. Recomendo, entre outros pontos, medir o desempenho e comparar esse desempenho medido com os padrões existentes, fazer uma análise concentrada, desenvolver soluções alternativas e tomar atitudes corretivas caso haja necessidade.

Alguns lembretes/recomendações importantes:
• Gestores deverão procurar ter a visão de negócio e não apenas dos seus produtos e/ou serviços;
• Gestores deverão procurar repensar os seus e os "paradigmas" da organização;
• Gestores não podem ser paternalistas;
• Gestores não podem e nem devem reter informações como forma (ultrapassada) de assegurar o poder.
• A comunicação na empresa deverá ser em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalizada) e transparente, fortalecendo a participação das pessoas em todos os processos. É nesse novo ambiente que os colaboradores estão ganhando mais espaço e contribuindo;
• Quando uma empresa decidir contratar profissionais no mercado para auxiliá-las, sejam elas para colaborar regidos por vínculo empregatício ou mesmo consultores externos, deve avaliá-los em termos de conhecimento, competência técnica, capacidade de relacionar-se e de trabalhar em equipe, experiência, honestidade e caráter;
• Todos numa empresa devem atentar para a relação com os fornecedores, comunidade onde está inserida, enfim, com todos os públicos que, de alguma forma, fazem parte da sua existência;
• É preciso que os gestores sejam líderes para ouvir e dar a devida importância às sugestões, críticas e análises dos colaboradores. Valorizar o que o cliente interno diz é essencial para conseguir atender o cliente externo superando suas expectativas. Não esquecer de que a satisfação do cliente interno estará repercutindo na satisfação e manutenção do cliente externo.

* Nildo Leite é Consultor de Empresas, palestrante, coordenador e professor de cursos de pós-graduação e graduação em instituições de ensino em Salvador-Bahia nas áreas de Gestão Estratégica e Marketing. É mestrando em Marketing e Gestão Empresarial pela Universidade Internacional de Lisboa - Portugal, pós-graduado em Marketing pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM-SP), em Administração com ênfase em Recursos Humanos pela Universidade Estácio de Sá (UES-RJ) e em Estudos de Política e Estratégias Nacionais pela Escola Superior de Guerra (ESG/ADESG-BA).
email: nildo.leite@uol.com.br

 

O Trabalho em Equipe

 

 

Adriano Jackel

O Trabalho em Equipe é extremamente importante para o alcance dos objetivos em determinadas atividades. Mas como posso alcançar este sucesso no meu trabalho em equipe?

O trabalho em equipe é essencial para o alcance dos objetivos de uma organização. Através dele a análise dos problemas e resolução dos mesmos tornam-se mais produtivos e os resultados obtidos são muitos mais satisfatórios e representam uma satisfação praticamente total do grupo. Com a partilha de idéias e soluções, por mais que tais indagações sejam divergentes, o estudo em conjunto da situação leva a um senso comum partilhado por todos.
O motivo pelo qual as pessoas integrantes de um grupo são motivadas, parte do princípio inicial da aceitação como membro da equipe. Esta motivação influencia desde o início das discussões.
O alcance das metas em um trabalho em equipe não depende somente da motivação, mas é um princípio fundamental para a formação da mesma.
Algumas regras são essenciais para que o conjunto torne-se produtivo e contribua para o desenvolvimento da organização.
- A definição clara das metas e objetivos da equipe, para que todos saibam qual é o objetivo do trabalho, desta forma os esforços terão uma mesma direção, não esquecendo também que a comunicação seja transmitida de forma clara é indispensável.
- Estabelecendo os papéis, onde os integrantes da equipe saberão a sua função ou o papel a desempenhar. Caso seus papéis não sejam definidos dificilmente atingirão o objetivo comum.
- Aprendendo a lidar com o conflito, pois no grupo será inevitável que haja choque de opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber dar valor às diferenças e tornar os conflitos alavanca do crescimento e da produtividade.
- Avaliação e monitoramento dos resultados é fundamental para cada integrante. Desta forma ele saberá como está seu desempenho, em que e como pode melhorar. Quando as informações são insuficientes, o trabalho em equipe pode ir todo por água abaixo. "Preocupar-se com a qualidade do trabalho em equipe é uma questão crucial para o sucesso da organização".
Desta forma o andamento do trabalho em equipe segue de maneira ágil e coerente, passando por cima de todos os conflitos e compatibilizando suas diferenças.
Há uma questão muito importante que não pode ser excluída de nosso estudo. O comprometimento das pessoas que farão parte da equipe é extremamente importante e é a chave para a motivação. O comprometimento é um estado psicológico de doação, empático, positivo e construtivo no qual cada um considera-se responsável pelo sucesso de todos.
Este modelo de comprometimento aceita as pessoas como seres humanos imperfeitos, tendo mecanismos de apoio mútuo para atrair as pessoas para o comprometimento. Quando a maioria das pessoas, na maior parte do tempo, pratica os valores da cultura do comprometimento, auto-estima, empatia e afetividade, o sucesso do trabalho em equipe será certo.
Os itens que foram abordados acima são pequenas regras para que desde o início até o termino do trabalho realizado pela equipe alcance o sucesso total. Mas a um mandamento que une os principais requisitos em um pequeno mandamento, o qual é condição inicial para a formação da equipe. É a pessoa estar pré-disposta para junta com seus colegas, com mesmos objetivos estabelecidos, colocar-se a disposição para somar a equipe e não sobressair entre os outros. Chama-se Predisposição para a produtividade.
A confiança entre os membros da equipe faz surgir um valor necessário ao grupo, a lealdade. Esta confiança não implica em ignorar os sistemas de controle, que serão sempre necessários como medida preventiva ou corretiva. Mas num ambiente confiável, os controles serão mínimos para não prejudicar a eficiência.
Desde o ponto de vista emocional, o sentimento gerado pela confiança faz com que as pessoas se sintam úteis, importantes, seguras e queridas. Nestas condições elas conseguem uma maior dinamismo através dos canais informais de comunicação que, por sua vez, agilizam as tomadas das decisões. Obtém-se uma maior responsabilidade da equipe, já que o compromisso aumenta quando está inserido nos objetivos, gerando assim a cooperação de seus integrantes.
O que determina o nível desta confiança são as atitudes das pessoas integrantes deste grupo. É por meio destas atitudes que surgem as diferenças, reflexos dos valores e crenças que cada um possui. A sensibilidade interpessoal, iniciativa, disposição para ouvir e ser criticado, interesse e curiosidade, flexibilidade, adaptabilidade, postura demonstrando dinamismo, bom senso, confraternização, honestidade, ética, compromisso, senso de orientação para as metas estabelecidas, auto-motivação e auto controle e busca incessantemente de aprimoramento.
As habilidades dos membros do grupo influenciam também a análise real dos problemas. Precisam usar de maneira adequada seus conhecimentos para que a eficácia da solução seja alcançada e os resultados obtidos cada vez mais positivos.

Adriano Jäckel é Diretor Comercial Proquality Consultoria Empresarial

 

Comprar Gato por Lebre

 

 

Cuidados que devemos ter quando visualizamos uma propaganda dizendo: "somos certificados I.S.O 9001" ou, "nossa qualidade é I.S.O ".

Primeiro questionamento que devemos fazer a esta empresa:

Qual é o escopo da sua certificação ?
Pois no escopo do certificado deve estar transcrito qual é o processo ou produto que esta certificado. Pois nem sempre quando se lê certificados ISO todo o processo daquela empresa esta certificada . A empresa é que decide qual o processo ou produto que ela quer certificar. Logicamente uma certificação completa poderá sair mais barata e inspira maior confiabilidade aos clientes do que uma, "semi-certificada".
Lamentavelmente muitas empresas utilizam o nome CERTIFICADA ISO 9001 erradamente, para fins de marketing. Isso em algumas situações poderá ser considerada até como propaganda enganosa. Outro detalhe que devemos saber.

Uma empresa Certificada tem excelência de qualidade?
- NÃO !

Uma empresa certificada esta garantindo:
- que sua qualidade é planejada, controlada e padronizada;
- devendo gerar melhoria contínua dos produtos e processos;
- que seus colaboradores estão comprometidos com os objetivos;
- devendo estar sendo reciclados continuamente.
- Ter um certificado I.S.O não quer dizer que aquela empresa tenha excelência de qualidade, ela tem sim uma ferramenta para gestão da qualidade, que a encaminha para a excelência.

Em resumo:

ISO 9000 é norma para gestão da qualidade! Não é excelência de qualidade! Mas, poderá ser!
Dependendo da maturidade e ética dos profissionais que a administram.

Basta querer!

Dieter Claus Josef Jäckel é Diretor Técnico da Proquality responsável pela coordenação dos projetos de consultoria. Especialista na área de Qualidade e Produtividade, com mais de 23 anos de experiência, com especializações na Dinamarca e Alemanha. Credenciado pelo IRCA é Auditor Líder da Proquality Consultoria Empresarial.

 

Marketing Pessoal & Empregabilidade

 

 


Alexander Baer

Os profissionais mais cobiçados do mercado são aqueles que: multiplicam seu tempo investindo na própria carreira, relacionamentos e vendas.
Empregabilidade é a palavra-chave para os profissionais que buscam uma carreira profissional bem sucedida. Além de uma boa faculdade, o mercado mais competitivo de hoje exige um investimento permanente no currículo através de cursos, especializações, claro domínio de no mínimo uma língua estrangeira e o completo domínio da informática (várias linguagens e a familiaridade com a Internet) e das informações, transformando estas em conhecimento. Essas qualidades, benefícios e valores agregados é que fazem com que as empresas disputem os melhores profissionais e paguem por eles os melhores salários.
Marketing Pessoal é a expressão direcionada e intencional das nossas competências, habilidades, atitudes e comportamentos. Para revelar a nossa essência, sem defesas e medos exagerados, precisamos conhecer e reconhecer as nossas competências e incompetências.
Há basicamente três áreas sujeitas à otimização consciente:

- Conhecimentos (o que e por que fazer).
- Habilidades ( como fazer).
- Atitudes ( querer fazer mais e melhor).

No passado se permanecia quase que uma vida inteira trabalhando no mesmo lugar e, portanto, ninguém precisava se preocupar em ter mais do que uma boa faculdade. No entanto, hoje isto mudou e as empresas estão a busca dos melhores profissionais, aqueles que são mais qualificados e investem bastante na carreira.
Profissionais que façam a diferença, e que façam de fato acontecer.
Gerar negócios para sua empresa, para si, para o mercado , para a sociedade, para os familiares. Esta é a maior tônica do próprio marketing que tem como este objetivo/missão gerar negócios. Trocando em miúdos, ou em outras palavras VENDER:

Vender sua imagem e tecnologia.
Vender a imagem de sua empresa.
Vender a imagem de sua classe.
Vender soluções aos seus clientes.
Vender soluções aos mercados prospects.
Vender entusiasmo, alegria, felicidade para si, para suas equipes, para seus familiares, para sua comunidade, para sua sociedade.
Vender sua cidade, estado e país.
Vender o seu papel de cidadania.
Vender para o cliente interno e externo.

Uma boa faculdade ainda é importante, mas o foco hoje é na especialização. Além disso, se espera que um bom profissional seja também uma pessoa antenada e interessada no mundo fora do escritório e ainda que tenha lazer, com prática de esportes e envolvimento com a família. "Esta rotina amplia a empregabilidade e também a qualidade de vida".
O desenvolvimento de novas habilidades é o primeiro passo para se alcançar os objetivos planejados na área profissional. Como a maioria das pessoas tem uma tendência natural de se adaptar às tarefas específicas de um cargo e se especializar só em uma função é mais do que necessário abrir outras possibilidades. Os hábitos de ler e pesquisar assuntos do seu interesse mesmo os que não são diretamente ligados ao seu trabalho e de participar de cursos podem combater esta acomodação.
Outros requisitos que se tornam importantes nos dias de hoje são a capacidade de se relacionar com pessoas, clientes e a habilidade de liderança, além de uma atividade de cunho comunitário ou filantrópico. Muitas vezes pessoas que não atendem todas as exigências do empregador são contratadas porque possuem um perfil psicológico adequado. "Mais do que conhecimento, as empresas buscam disposição, personalidade, interesse e capacidade de aprender". Além de uma boa formação superior, alguns cursos tornaram-se imprescindíveis para os profissionais mais ambiciosos.
É de suma importância no desenvolvimento do marketing pessoal de cada profissional, seja ele iniciante ou já em plena carreira, o planejamento de sua carreira a curto, médio e longo prazo, afinal se você não fizer por você mesmo, ninguém fará.

Quando falamos em planejamento estratégico, temos a idéia de que serve apenas para grandes multinacionais - ledo engano.
Todo ano novo, não pegamos aquela lista do que desejamos e pedimos no ano anterior e verificamos o que do previsto se realizou ou não realizou?
E fazemos nova lista de pedidos a realizar no novo ano, pois bem isto é planejamento estratégico. E assim temos que fazer para nossa vida pessoal, profissional e mercadológica.
Definir nossa missão - o que somos e/ou queremos ser.
O que fazer, Como fazer, Quando fazer e conferir sempre estes nossos objetivos e metas.
As pessoas e os profissionais pensam em marketing pessoal ou empregabilidade quando estão desempregadas. Isto na verdade é um ledo engano, pois todo o momento é momento de investir em seu marketing pessoal mesmo estando confortável e acomodadamente empregado, pois nunca se sabe o dia de amanhã, inclusive com o advir da tal globalização.
A pergunta que fazemos sempre é : QUEM É SEU CLIENTE, na grande maioria das respostas é "aquele que compra os nossos produtos ou serviços externamente", ledo engano novamente, Cliente é todo mundo com que você se relaciona.
No entanto, as pessoas e funcionários precisam se conscientizar dos diversos clientes que possuem, e não satisfazer apenas o cliente externo. Nos dias de hoje é fundamental atender e preparar o cliente interno (os funcionários) que é o responsável pelo andamento da empresa e pelo atendimento ao externo.
Esta muito na moda agora o VOCÊ S.A ou seja nós, como empresas, para tanto temos que saber administrar pessoal, profissional e mercadologicamente esta empresa.

Alexander Baer é Administrador de Empresas, com Pós-Graduação em Marketing, Propaganda e Gestão Empresarial e experiência de 15 anos em desenvolvimento mercadológico, comercial e estratégico.
Conheça o site www.alexanderbaer.com.br ou entre em contato pelo email: alexanderbaer@alexanderbaer.com.br

 

Será que perderei o certificado?

 

 


A cada dia que passa a corrida contra o tempo se revela mais preocupante. As empresas certificadas pela ISO 9000 na versão 1994 terão que migrar para a nova norma. O que será que vai acontecer.

Adriano Jackel

Passamos por uma época muito difícil. Eleições, crise na economia brasileira e mundial, dólar que não para de subir...Mas para completar temos mais um problema para aquelas empresa certificada na ISO 9000. A aproximadamente 02 anos a série de normas da NBR ISO 9000/94 passou por revisão. Tiveram muitas alterações, justamente para melhor a qualidade do processo e garantir um sistema mais seguro. A Norma entrou em vigor em Janeiro de 2001, e com uma condição muito maleável para as empresas certificadas pelas normas ISO 9001/94, ISO 9002/94 e ISO 9003/94, que teriam que migrar para o novo sistema até dezembro de 2003.
- Muito tranqüilo e despreocupante, pois ainda temos quase três anos para essa nova adequação - pensaram as empresas.
Acontece que já estamos no último trimestre de 2002 e apenas 12,21% das empresas certificadas na série ISO 9000 estão com a nova versão.
Claro que a preocupação aumentou muito e vejo muitas empresas buscando maiores informações sobre como atualizar todo o seu sistema para a versão 2000 da ISO 9001. Mas está apenas começando a corrida para tal mudança.
No Brasil existem 5.751* empresas certificadas na norma ISO 9000.
Dentre os quais classificados:
- Certificados com Padrão Normativo ISO 9001:1994 = 1.040*
- Certificados com Padrão Normativo ISO 9001:2000 = 702*
- Certificados com Padrão Normativo ISO 9002:1994 = 3.989*
- Certificados com Padrão Normativo ISO 9003:1994 = 20*
(*Fonte de dados ABNT)

Analisando tais números e levando em consideração que as empresas com a versão antiga da ISO tem o prazo até dezembro de 2003 para ajustarem seus sistemas, totalizando em uma média de 5.000 empresas para migrarem para a nova versão da norma, em um pouco mais de um ano, seria quase impossível adequar totalmente tais sistemas. Isto lembra aquele velho ditado onde diz que o brasileiro deixa tudo para última hora.
O que será que vai acontecer? Com certeza espera-se que o número de consultorias a atuar no ano de 2003 cresça significativamente, explicando a grande procura das empresas por profissionais qualificados para assessorarem na mudança para a nova versão da ISO. Respeitando criteriosamente a lei da oferta e da procura.
É agora que o peso da responsabilidade e experiência, que tanto são exigidos das consultorias, não serão analisados tão a fundo pelas empresas. Principalmente essas que forem levando seu sistema como está até o último suspiro, onde então terão que correr atrás de empresas especializadas ou profissionais qualificados e experientes para auxiliar na adequação.
Levando em conta que esta esperou muito tempo para atualizar o seu sistema, outras empresas correram atrás muito antes, selecionando as melhores consultorias e profissionais para prestarem o serviço de migração para a NBR ISO 9001 versão 2000, sobrando muitas empresas sem a experiência necessária e qualificação devida, para execução de tal serviço.
Estas empresas irão trabalhar rumo a nova versão e quando chegar a hora de mostrar o seu sistema funcionando, os órgãos certificadores não reconhecerão a eficiência e eficácia de seu sistema de gestão pela qualidade, e não receberão o novo certificado.
Isto não é uma profecia, muito menos um desejo, mas espero que a maioria das empresas alcancem seus objetivos, não deixando para amanhã o que você tem oportunidade para fazer hoje.

Adriano Jäckel é Diretor Comercial Proquality Consultoria Empresarial

 

Implantação das Normas I.S.O - 9001- Para quê?

 

 





 


Dieter Claus Josef Jackel


Nós empresários muitas vezes vacilamos quando nos deparamos diante de uma proposta de melhoria de qualidade como o Sistema de Gestão da Qualidade via conjunto de normas ISO 9000. Mas isso acontece muitas vezes por falta de conhecimento dos benefícios que este sistema pode trazer para nós. Uma estatística recente nos mostra que 60% do nosso precioso tempo gastamos consertando falhas (apagando incêndios); quando deveríamos nos preocupar no planejamento estratégico da empresa, tornando-a ainda mais competitiva.
O grande trunfo desta situação é agirmos preventivamente. Para que esta questão possa se tornar realidade, podemos implantar o sistema de Gestão da Qualidade, baseado nas normas ISO 9000 . Este sistema é 70% preventivo.
O Sistema, nos proporciona um grande benefício que é o de podermos controlar nossa empresa; e em tempo hábil tomarmos ações preventivas antes que o "Caos" se estabeleça.
Quero apontar abaixo os benefícios para àqueles que gerenciam sua empresa pelo Sistema de Gestão da Qualidade.
Com o sistema implementado:
- As responsabilidades e autoridades dos colaboradores dentro da empresa ficam bem definidas não havendo sobreposição de ordens.
- Os recurso para garantir a qualidade estarão definidos.
- A diretoria juntamente com um comitê formado por representantes de diversos setores da empresa, farão avaliações periódicas dos objetivos e etapas do processo da empresa.
- Os resultados são registrados e quantificados sendo possível prevenir falhas permitindo identificar as áreas onde há falta de controle.
- O pedido é analisado antes que seja executado, prevenindo falhas no não atendimento aos requisitos solicitados pelo cliente.
- O projeto é pré-testado antes de ser produzido, evitando desperdícios de re-processos, tempo dos profissionais, matéria-prima e outros.
- Os documentos são padronizados e controlados, evitando o uso de e dados incorretos, inválidos ou obsoletos para execução dos serviços.
- Os fornecedores e prestadores de serviços são qualificados, antes de iniciarem o fornecimento de materiais, e avaliados para que forneçam materiais exatamente conforme requerido.
- As pessoas sabem: o que fazer, onde fazer e quando fazer, prevenindo falhas causadas por falta de conhecimento e orientação.
- A manutenção é realizada preventivamente antes que ocorram falhas; aumentando assim a produtividade.
- Os equipamentos usados para medir ou ensaiar, são aferidos periodicamente evitando resultados errôneos.
- Os produtos defeituosos são controlados, prevenindo assim sua utilização.
- Os resultados insatisfatórios do processo ou produto, são analisados e tratados com ações corretivas e preventivas, com base em dados e fatos (evitando "achismos").
- Os danos no armazenamento, manuseio, embalagem dos produtos; são prevenidos.
- Os resultados são informados a direção, proporcionando a indicação de onde são necessárias as ações preventivas e aplicação de recursos.
- A capacitação dos funcionários é prevenida evitando falhas devido à falta de conhecimento e habilitações.
- Ferramentas estatísticas controlam todos os processos da empresa e formam indicadores para tomadas de decisão.
- As pessoas são envolvidas e comprometidas com objetivos específicos para se somarem aos objetivos macros da empresa.

Dieter Claus Josef Jackel
Especialista em sistema de gestão de qualidade e
Diretor técnico daProqualityConsultoria Empresarial

 

A Nova tendência do Mercado

 

 





 


Por Alexander Baer

Treinador estrategista de marketing pessoal é a nova opção de consultoria para profissionais e empresas que pretendem melhorar seu posicionamento no mercado

Diante do atual contexto econômico mundial, profissionais e empresas tem perdido o sono se perguntando qual a melhor forma de manter ou melhorar seu posicionamento no mercado, como se destacar enquanto profissional e como fazer com que a empresa continue atuando de forma saudável e competitiva.
Para o personal marketing coaching Alexander Baer, a resposta pode estar em algumas boas sessões de marketing coaching. "O personal marketing coaching ou treinador estrategista de marketing pessoal é o profissional capacitado para fazer o planejamento estratégico de uma marca ou imagem, a curto, médio ou longo prazo. Ele não recoloca profissionais no mercado, mas oferece suporte para que o profissional ou a empresa avalie sua posição e se reposicione no mercado", revela Baer.
Cláudia Tomita é gerente comercial da empresa Manoel Guimarães, estúdio fotográfico. Ela já trabalhava na empresa, mas procurou a consultoria para se reposicionar e conquistar o cargo que ocupa atualmente. Cláudia Tomita considera que o acompanhamento do personal marketing coaching ofereceu suporte para sua carreira. "Hoje sou mais flexível, consigo maximizar e minimizar os conhecimentos profissionais, de acordo com minhas necessidades".
Alexander Baer, que também é administrador de empresas com pós-graduação em Marketing, Propaganda e Gestão Empresarial, lembra que o marketing sempre foi envolvido em grandes mitos, entre eles o de que marketing é somente para publicitários, marketing é caro ou, ainda, que marketing é apenas para grandes empresas. "O marketing serve para todo mundo que queira levar sua marca ou imagem ao mercado da melhor forma. Marketing, se bem planejado, é muito barato e o marketing pode ser usado por pessoas físicas também", avalia Alexander Baer.
Conforme o personal marketing coaching, para obter sucesso e reconhecimento nos dias de hoje é preciso conhecer profundamente os próprios pontos fortes e fracos, a concorrência e o cliente. Após este diagnóstico, basta utilizar as ferramentas certas do marketing para atingir os objetivos e metas.
Ivo Paulino está investindo há cinco meses na consultoria do personal marketing coaching. Ivo sempre foi representante comercial na área técnica e ficou um pouco desorientado quando começou a trabalhar com uma nova representação. "Eu não sabia como começar o trabalho, que tipo de cliente focar e precisava ter noções de específicas de marketing. Encaro essa consultoria como uma terapia mercadológica, para superar meus pontos fracos e potencializar meus pontos fortes".
Segundo Alexander Baer, um ponto importante a ser levado em consideração e que, às vezes, é deixado de lado, são os contatos pessoais. "Uma boa rede de contatos pode abrir muitas portas. Não esqueça as pessoas só porque você já não possui um contato diário com elas. Além disso, não se omita em ajudá-las, principalmente em situações críticas. De acordo com pesquisas de empresas de recursos humanos, 42% das colocações no mercado acontecem através das redes de relacionamento", aconselha o especialista.
A psicóloga Heloísa Negrão, proprietária da Clínica Orgone, iniciou o trabalho de consultoria para trabalhar melhor o conceito de endomarketing com os demais psicólogos da clínica. O retorno que ela buscava veio rápido. Estabeleceram-se parcerias dentro da clínica e buscaram no talento de cada profissional, explorar o potencial ao máximo. "Estou muito animada com os resultados que já apareceram nos primeiros três meses de consultoria. Estamos até indicando alguns de nossos clientes, que já trabalharam a parte emocional, para agora melhorarem seu desempenho e direcionar-se melhor no mercado".
personal marketing coaching
O método de desenvolvimento de performance através do Personal Marketing Coaching, ou treinador estrategista de marketing, é ainda muito recente no Brasil. Conforme Alexander Baer, a prática mais comum refere-se ao coaching interno na empresa, promovido por um profissional que detenha conhecimentos técnicos e que, a partir daí, possa auxiliar no desenvolvimento de outros profissionais. "Entre as pessoas que mais procuram este serviço, estão os profissionais ou empresas que estão em processo de revisão de suas carreiras, que não aprenderam a fazer o seu marketing pessoal, que precisam vender seus serviços, projetos, idéias dentro ou fora das empresas ou que encontram dificuldades em se vender, sem culpas ou preconceitos", esclarece Alexander.
A consultoria prestada pelo treinador estrategista de marketing pessoal Alexander Baer, é individual e tem duração variável dependendo da necessidade do cliente. Na maioria das vezes o curso é limitado em horas e para dar continuidade são contratadas as manutenções, que podem acontecer de 15 em 15 dias.
Entre os profissionais atendidos pelo consultor estão médicos, terapeutas, psicólogos, fisioterapeutas, secretárias executivas, representantes comerciais e administradores de empresas.

Alexander Baer é Administrador de Empresas, com Pós-Graduação em Marketing, Propaganda e Gestão Empresarial e experiência de 15 anos em desenvolvimento mercadológico, comercial e estratégico.
Conheça o site www.alexanderbaer.com.br ou entre em contato pelo email: alexanderbaer@alexanderbaer.com.br

 

E agora José?

 

 


Por José Carlos Giordano

Muito bem, a Copa está ganha, as eleições vem aí, nesse momento, vem a reflexão de onde aplicar, do quando iniciar, quem agregar , o que mudar para melhor e como comprometer ? De que forma germinar idéias certas e colher resultados palpáveis ?
E agora José ? Quais as maiores inquietações?

I - Começar pelos aspectos estruturais ou comportamentais?

A resposta é fácil . As pessoas é que fazem "o negócio". É através delas que o ambiente evolui. E "trabalhar" pessoas não é fácil. É preciso domínio da criatividade e da comunicação em todos os níveis. Ë preciso a formatação de um planejamento organizacional para a gestão das pessoas, um capital humano que precisa também de investimento. As correções da estrutura civil, instalações, são importantes sim, mas podem vir concomitantes ao planejamento estratégico onde o primeiro plano é capacitar o ser humano, em todos os níveis.

II - Como mensurar Qualidade ?

Hoje, em época da nova ISO 2000, os indicadores de desempenho são obrigação e devoção. Se é difícil medir resultados, é preciso acurar a visão da não qualidade, do retrabalho, desperdício, informações truncadas. Quais as evidências de "não conformes", das reclamações dos cliente externos e internos? Que melhorias alcançamos com as sugestões de 5 S, com treinamentos e reciclagens? Os dados estão lá, disponíveis. Os fatos não deixam de existir, apesar de não medidos. As vezes olhamos e não vemos. Auditorias ajudam nisso. Por inúmeras vezes a equipe "da casa" não acha a causa e quem vem de fora identifica pelo óbvio. É preciso o auxílio de especialistas para ajustar o "faro fino", gerando oportunidades de melhorias.

III - O que é ser pró - ativo?

No mundo acelerado do Ponto.com, ser pró ativo é : "Não deixar para amanhã o que se pode fazer hoje." Há uma tendência humana em protelar decisões, jogando a culpa depois em "n" razões ou até encontrar um "bode expiatório". Até o nome disso é feio : procrastinação ! Ser pró ativo é estar atento a oportunidades , é estar "sempre alerta", é estar disposto a fazer algo mais, é ser prestativo em ações efetivas, é encantar , sabendo fazer a hora e não esperando acontecer.

IV - Critérios de excelência ou ISO?

Muita gente fala na tal da boa gestão, mas se confundem com os modelos das normas ISO 9000. Em realidade, os critérios para um bom desempenho se fundamentam em passos bem definidos , estruturados, que levam a resultados reconhecidos entre os "expertise ". Só o fato de buscar atingir tais etapas mostra a maturidade da empresa na intenção de acertar. Alguns buscam ISO, outros, um prêmio.
Sim, o Prêmio Nacional da Qualidade, que contempla sete critérios : Liderança, ao procurarmos ser os melhores naquilo que fazemos; Planejamento Estratégico, ao definirmos o que fazer e como fazer para alcançar metas de acordo com a trilogia : missão- visão - valores; Foco no cliente e no mercado, ao satisfazermos expectativas e exigências atuais e futuras; Informação e Análise , ao dispormos de informações precisas sobre a evolução do processo; Gestão de pessoas, ao focarmos o capital humano; Gestão de processos, ao dominarmos as variáveis dos sistemas de produção; Resultados da organização, ao mensurar vitórias e correções, buscando a excelência.

V - A contínua melhoria, aonde vai dar ?

O famoso Kaizen preconiza a ótica do planejar, o pôr a mão na massa, o avaliar resultados e corrigir para melhor. Bonito, mas ao agregarmos emoção, trabalho, força, otimizando nossos pontos fortes, essa sinergia toda sai do bidimensional e transcende para um 3º plano, onde o círculo vicioso (ou virtuoso ) origina uma espiral para cima e para frente, sinergizando idéias e suas melhorias. É ascendente e progressiva, como ao alçar vôo. Seus conceitos remetem à mudança, à transformação. É o renovar para o bom. É o mudar para o correto. É o corrigir para o virtuoso

VI - Cliente satisfeito é cliente fidelizado?

Todas as ações devem estar focadas no cliente. Projeto, atendimento, produção, produto, entrega, serviço, etc.
A satisfação da nossa empresa depende da satisfação do cliente. Conforme os papas da Qualidade, é esse cliente que define a qualidade. O nível de satisfação será a relação entre o que o cliente recebeu e o que ele esperava receber. Para fidelizá-lo é preciso um processo de "upgrade " constante, é encantá-lo, com nível de falhas não zero , mas - 1, -2 , prevendo, antecipando possíveis " Leis de Murphy ".

VII- Na contagem progressiva, 9000, 9000 : 2000, quando chega a
9000 : 3000 ?

Nosso mundo é cada vez mais veloz nas mudanças. A versão 94 exigia 18 tópicos, a 2000 resume 3 requisitos principais : Satisfação do cliente. Indicadores de desempenho e melhoria contínua. A versão do 3º milênio será validada telepaticamente ( ? ) e com certeza teremos certificadoras instaladas em Marte. No âmbito alimentar os sintetizados no espaço ostentarão de forma plena e profícua a trilogia Qualidade - Sanidade - Inocuidade.

IX - E agora José , e dia o dia como fica ?

Planejamento José. A capacitação das equipes através dos treinamentos deve ser implementada. Mesmo quem já participou e principalmente os novos colaboradores, precisam de reciclagem e atualização. É a Gestão de Habilidades e Competências. Comprometer não só o pessoal da casa como também os fornecedores é vital. Para isso, o recurso de verificações , inspeções e diagnósticos é essencial. Registros são imprescindíveis. Seja com o nome que for: POP's, normativa, instrução, sistemática, PPHO, procedimentos ... Escreva o que se faz, analise, melhore e depois faça o que foi descrito. Normas e padrões são ferramentas para a produtividade e assertividade.
O conhecimento deve fluir da teoria à prática, gerando atitudes para o bem feito, o sem erros. Todos devem exercitar seus talentos para um trabalho de equipe coeso, eficaz e com resultados atingidos. Conceitos globalizados e mega tendências do mercado e legislação devem ser agregados, numa visão de futuro construída pelo presente.
E o presente aqui e agora José, é de fazejamento, todo dia.
Mãos à obra, todos.

José Carlos Giordano é Diretor da JCG - Assessoria em Higiene e Qualidade, consultor especialista em Food Safety.

email: umbrellagmp@uol.com.br

 

Cliente: O Rei do mercado

 

 


Alexander Baer

Não é preciso ir muito longe, quatro ou cinco anos atrás já bastam, para lembrarmos como os clientes eram tratados. Feito "Joões Bobos", levávamos pancadas dos atendentes sem mais nem menos, como se eles estivessem fazendo algum favor ao disporem de seu tempo para nos vender produtos ou serviços. Como naquela época não tínhamos mais opções nem muita noção de direitos e deveres, acabávamos voltando conformados para o mesmo local onde havíamos sido maltratados, indignados porém conformados.
Muitas vezes a culpa nem era do atendente pois, em tempos de ciranda financeira, mais importante para o empresário era aplicar seus recursos em Open e Ovemight - que lhe rendiam num curto espaço de tempo muito mais sem esforço nenhum - do que aprimoramento em produtos, serviços e em treinamento e capacitação profissional de suas forças de vendas e atendimento.
Mas hoje, o que mudou? Com o fim da ciranda financeira mudou basicamente o foco, agora voltado para as cirandas das vendas.
O "João Bobo" de outrora está muito mais esperto e experimenta no dia-a-dia a força que exerce num mercado altamente competitivo. Ao ser maltratado, ignorado, mal atendido, ele irá urrar e propagar aos quatros ventos que aquele estabelecimento não é merecedor de sua atenção, muito menos de seu dinheiro. Mais do que isso, além de nunca mais voltar, influenciará vários outros consumidores a agirem da mesma forma, criando um desgaste irrecuperável para a imagem da empresa. A matemática é muito fácil: um fala para mais cinco outros que falam para mais cinco outros e então temos um considerável número de possíveis e não clientes Quem diria? O "João Bobo" virou o rei do mercado.
No entanto, as empresas precisam se conscientizar dos diversos clientes que possuem, e não satisfazer apenas o cliente externo. Nos dias de hoje é fundamental atender e preparar o cliente interno (os funcionários) que é o responsável pelo andamento da empresa e pelo atendimento ao externo.
O cliente interno, ou mercado interno é até hoje um ilustre desconhecido das empresas e de seus empresários. Novamente se utilizarmos a matemática temos empresas que possuem 2 funcionários( cada um com uma média de três familiares), podemos novamente ver o quanto se multiplica o mercado, e ao pensar em empresas com 20.000 funcionários. Apesar de ter virado moda, o Foco no Cliente na maioria das empresas é somente discurso. Se o discurso também carece de conteúdo há, portanto, dois caminhos a seguir. O primeiro é passar a colocar de fato o cliente como foco internamente e externamente à empresa, já que o "João Bobo" de outros tempos está muito mais esperto, aculturado e informado.
Outro passo é mudar o discurso com urgência. Afinal, hoje empresas que pretendam sobreviver, precisam no mínimo, oferecer diferenciais de atendimento que satisfaçam o cliente e o motivem a dizer: "0brigado, eu vou voltar." Porém, isto não implica em nenhuma garantia de venda futura, pois a concorrência está continuamente investindo em ações para encantar seu público, atrair e fidelizar novos consumidores. Mas, neste novo cenário, só quem agir desta forma conseguirá melhorar seus resultados ou mesmo garantir sua sobrevivência no mercado.
A última tendência mercadológica e de gestão empresarial é o CRM (Customer Relationship Management) ou trocando num ótimo português Gerenciamento das Relações com o Cliente.
O marketing está aí para nos ensinar quanto custa para a imagem da empresa uma propaganda enganosa. Qual é, enfim o objetivo do mercado, senão colher os frutos de marcas e imagens reconhecidas, valorizadas e desejadas?
"Quem gosta de ser mal atendido que levante a mão agora!" Oras, todos gostamos de ser muito bem atendidos. Ou será que ainda existem pessoas que não se importam de serem desmerecidas e desvalorizadas como pessoas ou que não valorizam e reconhecem o quanto custa ganhar dinheiro hoje em dia, quanto isto significou de trabalho, suor e labuta?
Em primeiro lugar conheça a Ti mesmo como pessoa, em primeiro lugar ainda conheça a empresa que você trabalha e primeiro lugar novamente conheça o seu cliente Interno e Externo e Encante-os.
E a sua empresa? Se ela ainda não acordou para as necessidades do cliente? Já está mais do que na hora de procurar um bom despertador.

Alexander Baer é Administrador de Empresas, com Pós-Graduação em Marketing, Propaganda e Gestão Empresarial e experiência de 15 anos em desenvolvimento mercadológico, comercial e estratégico.
Conheça o site www.alexanderbaer.com.br ou entre em contato pelo email: alexanderbaer@alexanderbaer.com.br

 

Prevenir e prevenir

 

 


A cultura da prevenção só irá ganhar espaço quando se inserir metodologias apropriadas no planejamento estratégico e nos planos de ação das organizações

"Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem de coisas. Com esta linha de pensamento o italiano Machiavelli (Maquiavel) Niccolô, (1469-1527) se tornou uma das figuras mais brilhantes do Renascimento europeu, consagrado em O Príncipe, sua obra-prima em malícia política.
Com esta referência e com reflexões sobre o seqüestro da filha do Silvio Santos e do ataque sofrido pelos Estados Unidos, conclui-se que segurança 100% é utopia, o que deve reacender, em todas as empresas, o questionamento sobre o tema e uma radical revisão do Sistema de Gestão Preventiva em produtos, serviços, vida e negócios. O objetivo maior da SGP pe detectar, previamente, não-conformidades em potencial, a fim de reduzir as probabilidades das suas ocorrências. Parte dos efeitos não desejados, como o seqüestro e o terrorismo, tem a sua eficiência alicerçada na imprevisibilidade.
A medicina, a aviação, o pára-quedismo, o alpinismo e a prestação de serviços em geral são referências exemplares para a determinação do índice zero de falhas, pois a segunda chance é pouco provável. O naufrágio do Titanic, o recall das montadoras, os erros médicos, os acidentes de trabalho, os produtos e serviços fora de especificações, os desastres aéreos e terrestres, as quedas de edifícios, as explosões, os danos ambientais, a saúde das pessoas, e uma sem-número de "enganos", operacionais e administrativos, continuam ocorrendo diariamente, com incalculáveis prejuízos, além de muita dor e lágrimas.
Diagnosticando as causas de fatos indesejáveis vamos encontrar: falta de uma cultura da prevenção, desinformação quanto ao custo/benefício, falhas humanas, falta de manutenção preventiva, materiais fora de especificações, maquinário obsoleto, processos inadequados e tantas outras. Elas podem ser agrupadas em três blocos: atos inseguros, gestão ineficiente e condições inseguras.
Para uma conclusão objetiva, é de fundamental importância estender a análise para fatores subjacentes, que poderão revelar pressão excessiva no local de trabalho, estado de saúde abalado, medo da perda do emprego, violência urbana, dificuldade financeira ou desajuste social. Para que a cultura da prevenção ganhe espaço nas organizações, será preciso inserir metodologias apropriadas no planejamento estratégico e nos planos de ação.
Em empresas de grande porte e nos órgãos públicos, a criação da Gerência de Ações Preventivas é, com certeza, uma medida adequada. A prevenção, que é um assunto de filosofia de gestão, tem tanto impacto na economia que o relatório da Comissão de Análise do Sistema Hidrotérmico de Energia Elétrica inclui, entre as causas da crise energética do país, a insuficiência de ação preventiva.
A solução está na implementação de política e práticas de gestão preventiva, que deve abranger todas as etapas do processo, de todas as áreas, além das conexões com as atividades externas. O SGP deve englobar o antes, o durante e o depois. Envolver, conscientizar e comprometer, do presidente ao servente, serão fundamentais para o sucesso do sistema, pois do detalhe ninguém entende mais do que quem faz.
Como benefícios, as empresas conseguirão salvar vidas preciosas, aumentar a produtividade eliminando o retrabalho, reduzir custos combatendo desperdícios, melhorar a qualidade de produtos e serviços, intensificar o intercâmbio cliente/fornecedor interno, satisfazer os clientes e aumentar a lucratividade, tornando-se mais confiáveis e competitivas. Na expectativa de não ter abordado nada que estejamos cansados de debater, reafirmo que planejamento sem "fazejamento" não agrega valor. Nada mais oportuno, para reflexão, do que registrar o - Sempre Alerta - lema dos escoteiros, pois, se não for possível atingir a perfeição, estaremos sendo, a cada instante, menos imperfeitos. A chave-mestra da prevenção é o planejamento."Fonte: Banas Qualidade

 

Chegou lixo? Ótimo, vou pedir um desconto!

 

 


Todas empresas fornecedoras sonham encontrar um cliente bem complacente quando recebem sua matéria-prima

A matéria-prima recebida está não-conforme e foi reprovada na inspeção de recebimento. Esta fase é usual em muitas organizações.
Usual, também é o brilho nos olhos do comprador que vê no fato uma excelente oportunidade de "pensar" o fornecedor contra parede e, "habilmente", pedir um desconto no pagamento do referido lote ou nos lotes futuros.
Alguns compradores e interpretam o ato como uma sanção firme ao fornecedor que, entretanto, aceita com alívio o pedido de desconto para um material que teria como futuro a reciclagem ou o aterro sanitário. Um fato que raramente é analisado nesta circunstância, é que o referido material poderia ter sido aprovado no recebimento pelo caráter amostral da inspeção ou mesmo pela falta de controle dentro do conceito de skip lot.
Quando isto ocorrer, podemos listar algumas mazelas industriais que, habitualmente, são chamadas de "azar":
- Excessivas paradas de máquinas;
- Desperdício de insumos (o material ruim e os complementos ficam comprometidos);
- Perda de tempo do operador, mecânico etc.;
- Desperdício de energia;
- A enorme tensão no relacionamento interpessoal causada pela máquina que não entra em operação;
- Perda de clientes que se cansam de esperar que o lote fique bom por um capricho da sorte.
É difícil perceber que, quando um lote é rejeitado no recebimento, o que se negocia não é o destino daquele lote especificamente, mas as qualidades das dezenas e centenas de lotes que serão enviadas no futuro. Todas empresas apresentam alguns problemas e sonham encontrar um cliente bem-complacente ou "espertinho" como o nosso personagem que possa administrar tal infortúnio.
Ciente dessa fragilidade, a norma ISO 9000 habilmente inclui, na atividade de aquisição, o requisito de avaliação de fornecedores incluindo o monitoramento do seu desempenho ao longo do tempo. A QS 9000 e a TS 16949 seguiram a mesma filosofia e agregaram a atividade de desenvolvimento do fornecedor fortalecendo os requisitos nos quais a empresa apresenta maior fragilidade.
Entretanto, nosso personagem há de, olhando para o setor de produção, num momento de lucidez, raciocinar sobre estes detalhes e, como um filme, passará em sua mente uma retrospectiva de todas as tensões, brigas, refugos, falências e demissões injustas de trabalhadores ocasionadas pelos "lixos" empurrados pelos fornecedores.
Ao concluir, uma tênue gota de lágrima há de sulcar seu rosto e explodir em milhões de gotículas contra seu sapato impecavelmente engraxado. Neste momento, a extraordinária jornada da aprendizagem e respeito do setor produtivo terá começado.

Fonte: Banas Qualidade

 

Perguntas e Respostas para compreender a ISO 9000 versão 2000

 

 


1. O que é ISO?
A Internacional Organization for Standardization (ISO) é uma federação mundial dos organismos nacionais de normalização, um de cada de 150 países.
Começou no campo da eletrotécnica e seu antecessor foi a IEC (Internacional Electrotechnical Commission) que foi criada em 1906. Além disso, a ISA (Internacional Federation of the National Standardizing Associations), a qual foi instituída em 1926, empreendeu um outro trabalho pioneiro, principalmente na área de engenharia mecânica.
A Segunda Guerra Mundial interrompeu seus trabalhos e, subseqüentemente a uma reunião de 26 países em 1946, uma nova organização foi criada com o objetivo de "facilitar a coordenação e unificação internacional de normas industriais".
A ISO foi devidamente formada e começou suas funções oficiais em 23 de fevereiro de 1947.
A ISO é uma organização não governamental que agora vê sua missão como a promoção do desenvolvimento da normalização e atividades correlatas no mundo, como uma visão de facilitar o intercâmbio internacional de bens e serviços, e desenvolver a cooperação nas esferas de atividade intelectual, científica, tecnológica e econômica.
Seu trabalho resulta em acordos internacionais que são publicados como normas internacionais.
A palavra ISO não é, como muitas pessoas pensam, a acrossemia para a organização,mas é derivada da palavra grega " isos" que significa igual; como em isóbaras, isonomia de leis ou das pessoas perante a lei. O termo ISO é utilizado em todo mundo e evita uma superabundância potencial de acrossemias, se cada país resolvesse criar suas próprias acrossemias com base na tradução de seu próprio idioma para o nome da organização.

2. Da série ISO 9000 quais normas são validadas?
A ISO 9000 sofreu algumas mudanças para o ano de 2001, com a sua revisão 2000, passando a ter uma nova nomeação da ISO:
NBR ISO 9000/2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade (Fundamentos e Vocabulário)
NBR ISO 9001/2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos
NBR ISO 9004/2000 - Sistemas de Gestão da Qualidade (Diretrizes para melhorias de desempenho),
NBR ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental
Com esta nova revisão a antiga norma NBR ISO 9002/94 e ISO 9001/94, passarão a não mais existir, no entanto todas as empresas que estão certificadas por qualquer uma das duas normas, terão um prazo até dezembro de 2003 para a readequação na Norma NBR ISO 9001 versão 2000.

3. O que é feito para alcançar esta certificação?

A Empresa que espera ser indicada para a certificação segundo a norma NBR ISO 9001 versão 2000, deve adequar-se conforme os requisitos básicos exigidos por esta. Sendo que seu sistema deve estar de acordo não só pela NBR ISO 9001:2000 mas também verificadas conforme a NBR ISO 9004:2000

4. Quem pode ajustar minha empresa para isto?
Uma assessoria especializada na implantação da ISO é a resposta mais correta, pois deve-se evitar que a Empresa não seja desgastada durante a implantação, podendo esta ocasionar graves erros:
- Burocratização - fazer com que a empresa crie um excesso de documentação, estas sendo até desnecessárias e não exigidas pela norma, comprometendo assim a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade;
- Falha nos Treinamentos - funcionários não capacitados e sem o conhecimento se quer da política e objetivos da Qualidade;
- Falta de Planejamento - diretoria não envolvida no processo ocasionando planejamentos inadequados, desnecessários e sem informações necessárias;
Por esses motivos e muitos outros não é indicado, a implantação da ISO sem profissionais altamente capacitados e experimentados.

5. Como é feito este processo?
A assessoria tem por obrigação em apresentar um projeto contendo um cronograma para todos os passos a serem tomados durante a Implantação da ISO, após esta etapa a mesma cumprirá os itens exposto, orientando, avaliando e fazendo as correções.
Todo processo deverá ser acompanhado por um Líder (podendo ser o representante da direção) ou Comitê que estará presente em todos os passos explanados pela assessoria, e será responsável pelo andamento das ações em primeira instância tomadas pela mesma.
Todos os funcionários passarão pela fase de treinamentos onde primeiramente a diretoria e níveis gerenciais receberão as instruções e conscientização sobre a ISO passando por diante ao nível operacional onde todos receberão o treinamento de lançamento da ISO mostrando os seus benefícios e conscientização da importância da implantação do Sistema de Gestão da Qualidade.

6. Quem ganha com isso?
A Empresa, os clientes e fornecedores, o mercado e a sociedade

7. Quais benefícios terei com a certificação?
1. Mais lucro e participação no mercado obtidos por meio de respostas flexíveis e rápidas às oportunidades oferecidas pelo mercado.
2. Mais eficácia no uso dos recursos da empresa para aumentar a satisfação do cliente.
3. Mais fidelidade por parte do cliente, o que o leva a voltar a fazer negócios com a companhia.
4. As pessoas entenderão as metas e os objetivos da organização e terão uma motivação para alcançá-los.
5. As atividades são avaliadas, ajustadas e implementadas de modo único.
6. Haverá menos problemas de comunicação entre os diferentes níveis da empresa pelas responsabilidades definidas.
7. Pessoas motivadas, comprometidas e envolvidas com a empresa.
8. Inovação e criatividade na busca pela realização dos objetivos da companhia.
9. Pessoas responsáveis pela própria performance.
10. Funcionários ávidos em participar e contribuir para a melhoria contínua.
11. Custos mais baixos e ciclos de tempo mais curtos por meio do uso efetivo dos recursos apropriados.
12. Resultados melhores, consistentes e previsíveis.
13. Oportunidades de melhoria dirigidas e priorizadas.
14. Integração e adaptação dos processos que melhor contribuem para a obtenção dos resultados desejados.
15. Habilidade para concentrar esforços nos processos-chave.
16. Oferecer confiança às partes interessadas quanto à consistência, eficácia e eficiência da organização.
17. Vantagem na performance devido à melhoria das capacidades organizacionais.
18. Ajuste de atividades de melhoria em todos os níveis da organização.
19. Flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades.
20. Decisões informadas.
21. Mais habilidade para demonstrar a eficácia de decisões passadas por meio de dados reais.
22. Mais habilidade para revisar, desafiar e mudar opiniões e decisões.
23. Maior habilidade de ambas as partes para agregar valor.
24. Flexibilidade e rapidez para responder as mudanças no mercado e às demandas e expectativas dos clientes.
25. Otimização de custos e recursos.

8. Quanto terei que investir?
Este é um ponto muito difícil para ser respondido pois esta resposta depende de muitos pontos, variando de estado para estado e de consultoria para consultoria. Outro ponto também observado é o orgão certificador que também demanda um investimento. Ao todo a empresa terá que demandar entre R$ 20.000,00 à R$ 40.000,00. Estes números não são precisos e dependem de uma avaliação mais exata.

9. Os processos da empresa não serão engessados?
Como já falamos acima a burocratização tem que ser evitada. Claro que se a empresa contratar uma assessoria especializada e experiente este problema não a sondará. Pois será documentado apenas o útil e necessário para atender a norma e a organização.

10. Eu preciso disponibilizar algum tempo para a certificação?
Com certeza, a diretoria tem que estar não só envolvida mas também comprometida com a implantação, principalmente durante os primeiros passos onde envolverão os planejamentos. E também todos os funcionários têm por obrigação em estar comprometidos verdadeiramente com a empresa e a ISO 9000.

11. Em quanto tempo a empresa será certificada?
Dependendo do tamanho, atividades e recursos que empresa possui pode variar de aproximadamente 06 à 18 meses, mas isto vai de empresa para empresa.

12. Quem certificará?
Será uma empresa especializada e acreditada pelo INMETRO como Orgão Certificador, onde a empresa terá muitas opções para a escolha da mais aprazível possível.

13. Qual a validade deste certificado?
O certificado tem um a validade de 3 anos após a indicação da empresa a certificação.

14. Existe uma avaliação periódica deste certificado?
Sim, a empresa será avaliada em um período de 6 a 6 meses ou de 12 a 12 meses, variando de acordo com orgão certificador escolhido.

15. Quanto vale uma Empresa certificada pelo NBR ISO 9001 versão 2000?
Avaliações realizadas por empresas especializadas em patrimônio estipulam que aproximadamente uma empresa de pequeno porte, certificada pela ISO, aumentará o seu valor em cerca de R$ 350.000,00 (Trezentos e cinqüenta mil reais).

Adriano Jackel
Gerente Comercial da Proquality

 

Por que nunca temos dinheiro para investir em Qualidade?

 

 


Não conseguimos falar no crescimento da empresa sem pensar em Qualidade. Mas sempre questionamos que não temos dinheiro para investir em um processo como ISO 9000, ISO 14000, QS 9000, 6 sigma,... O problema é sempre o mesmo, DESPERDÍCIO.

No Brasil o DESPERDÍCIO equivale a 1/3 do PIB e conseguimos reduzir esta taxa para no mínimo 15 % implantando um programa simples e barato. Chama-se 5 S's. Uma ferramenta indispensável, hoje em dia, para qualquer organização.
Implantar o Programa 5 S's significa "caminhar para a cultura da Qualidade".
O programa 5 S's tem origem japonesa e cada senso tem o seguinte significado:
1 ° Senso - SEIRI - Utilização - Ter apenas o que precisa e na quantidade certa;
2 ° Senso - SEITON - Organização - Ter tudo organizado, identificado e padronizado;
3 ° Senso - SEISO - Limpeza - Não apenas limpar mas sim manter limpo e atacar as causas da sujeira;
4 ° Senso - SEIKETSU - Saúde e Segurança - É melhor prevenir do que remediar;
5 ° Senso - SHITSUKE - Auto-disciplina - Manter tudo que foi implantado.

Mas afinal o ganho implantando este programa:
1. Redução da necessidade de espaço;
2. Facilidade no transporte interno;
3. Deixar de comprar materiais em duplicidade;
4. Diminuição de perdas nos materiais armazenados;
5. Diminuição do tempo de busca de materiais e localização de ferramentas;
6. Aumento da produtividade das pessoas e da taxa de uso do tempo das máquinas;
7. Racionalização do trabalho;
8. Redução do retrabalho;
9. Melhor imagem junto a clientes e empregados;
10. Redução das necessidades de controle;
11. Previsibilidades e confiança;
12. Maior facilidade na manutenção dos requisitos exigidos pelos processos e clientes;

E com certeza a sua empresa terá esses benefícios e muitos outros que aqui não foram colocados.
Invista na sua empresa e invista em qualidade.

Adriano Jackel
Gerente Comercial da Proquality

 

Vendedor de sonhos

 

 


O "dreamketing " - marketing dos sonhos ou "sonharketing"- postula que, para se diferenciar, as empresas devem interpretar e materializar os desejos mais profundos dos clientes.

Segundo essa nova corrente, as empresas vendem sonhos; os produtos e serviços são considerados apenas um meio de estimular os desejos mais profundos do consumidor.
Essa é a idéia central de uma nova corrente no marketing defendida por Gian Luigi Longinotti-Buitoni, seu criador, que tem no currículo o comando da italiana Buitoni-Perugina e da Ferrari norte-americana e, agora, o livro Vendendo Sonhos , publicado no Brasil pela Negócio Editora.
Buitoni explica que sua proposta tempar entesco com o marketing da experiência, mas vai além, pois busca conectar-se com a"imaginação" do cliente. O ponto de partida é descobrir os sonhos dos consumidores e
apelar para a paixão, mais do que para a razão, a fim de atraí-los para as fileiras da empresa. Pode-se dizer que existem três sonhos principais na sociedade atual, segundo Buitoni: o reconhecimento social (atrair a atenção e o respeito dos demais), a liberdade (transcender as limitações) e o her oísmo (identificar -se com personagens muito admirados). O passo seguinte é materializá-los. Buitoni também conta aqui quais são as
chaves de uma campanha de dreamketing.

Em que consiste o dreamketing?
Como todo mundo sabe, existe um excesso de oferta de produtos e serviços indiferenciados. Para se destacar, as empresas devem conquistar o imaginário dos consumidores. O dreamketing parte da premissa de que o sucesso do negócio depende de interpretar e materializar os desejos mais profundos dos clientes. Trata-se de vender uma experiência.
A lagosta, por exemplo, é uma "comida sonhada", porque é escassa e porque tem um sabor delicado. Ao contrário do supermercado, que a promove como a oferta da semana e a embala num papel barato, o restaurante de quatro garfos a eleva à categoria de iguaria exclusiva e oferece uma experiência inesquecível. Para o restaurante, o importante não é vender lagostas, mas seduzir clientes com alto poder aquisitivo.
O sucesso de um serviço ou produto reside na atração emocional que exerce sobre os compradores. A Ferrari não vende carros, mas a ilusão da velocidade; a Ferragamo vende o
sonho da elegância; e o hotel Ritz, um palácio de esplendor e refinamento. Do ponto de vista do cliente, a Rolls-Royce tem mais coisas em comum com a Ferragamo do que com a Toyota.

Como são interpretados os sonhos mais profundos dos consumidores?
Os sonhos são difíceis de definir e, mais ainda, de realizar: mudam o tempo todo e nascem de nosso ser irracional, no qual predomina a paixão sobre a razão. São tão confusos que, frequentemente, nem mesmo o cliente pode expressá-los com clareza. Para descobrir os sonhos dos consumidores, as empresas devem ir além dos métodos tradicionais, como a pesquisa de mercado, e adotar uma "plataforma artística", na qual os sentimentos e a intuição prevaleçam sobre os números.
Por outro lado, não devemos esquecer o mais importante: que os sonhos não são objetos específicos, mas estados de espírito; os produtos inspiram sonhos. Uma coroa, por exemplo, desperta o desejo de reinar, e não o de ser dono desse objeto. Então, o do "dreamarketer", ou "marketeiro de sonhos", é induzir estados de espírito. Claro que é mais fácil fazê-lo numa empresa como a Ferrari, que pode criar um produto rico em emoções porque não tem restrições de custo. Sem dúvida, as companhias que vendem produtos ou serviços econômicos também podem conectar-se emocionalmente com seus clientes. Basta pensar no Fusca, da Volkswagen, um carro que alimentou os sonhos de toda a geração amante do Flower Power, a ponto de, décadas depois do lançamento do modelo original, a nova versão ser recebida com grande entusiasmo. A criatividade de uma empresa pode transformar produtos comuns em sonhos. Por exemplo, os jeans Levi's de hoje estão muito longe das velhas calças para quem trabalhava nas minas de carvão; os tênis Nike são uma "declaração" de um estilo de vida; o filme Titanic não é um simples documentário sobre um trágico naufrágio; e o Viagra é muito mais que uma pílula contra a impotência. Estabelecer uma conexão com o imaginário do cliente é o caminho obrigatório para o sucesso do negócio.

De que elementos o marketeiro de sonhos pode se valer para induzir a sonhar?
Para criar um sonho, o dreamarketer baseia-se nos motivos que impulsionam a compra. É claro, vender um produto que satisfaz uma necessidade é mais fácil que detectar os desejos do consumidor. Quando se trata de saciar a sede, é óbvio que basta um copo d'água; mas para apreciar um vinho Grand Cru Classé, poder-se-iam colocar em jogo várias motivações: simbólicas (demonstrar de forma visível a classe social), hedonísticas (desfrutar o sabor), estéticas (admirar a beleza de sua cor) ou até racionais (fazer um bom investimento, pois o preço da garrafa passou de US$ 63, em 1982, para US$ 1.363, em 1998).
O marketeiro de sonhos deve avaliar todos esses aspectos, a fim de atingir a maior quantidade possível de clientes. A motivação principal depende de fatores como tipo de produto ou serviço, nível cultural do cliente, concorrência e volume de vendas esperado. Por outro lado, como uma estratégia baseada em motivações simbólicas e hedonísticas provoca uma reação mais imediata e ampla do que a que enfatiza o estético, exigem-se diferentes estilos de dreamketing.
Para apreciar as características estéticas de um Grand Cru Classé, por exemplo, é preciso saborear seu corpo e seu buquê, saber a que temperatura tomar e sentir um profundo respeito pelo trabalho que implica produzir um bom vinho: entender os caprichos da natureza e a complexidade do armazenamento, entre outras coisas. Educar os clientes para que valorizem os atributos estéticos é uma tarefa dura mas importante. Sem ir mais longe, a campanha de lançamento da água Perrier nos Estados Unidos baseou-se em relacionar o produto com certa posição social, e não em matar a sede. O sucesso foi tão grande que, em pouco tempo, algumas pessoas pediam Perrier e, além disso, um copo d'água.
De passagem, vale a pena apontar que as motivações subjacentes de compra podem não coincidir com a imagem do produto: o sonho da velocidade é muito poderoso, mas alguns indivíduos compram uma Ferrari para adquirir prestígio social.

Por que existe tanta fascinação pela velocidade?
Porque ela se relaciona com o sonho supremo: o da liberdade.

Que outros tipos de sonhos existem?
Existem três tipos básicos: o de reconhecimento social, o de heroísmo e o de liberdade.
Ansiamos por obter a atenção dos outros, e a forma mais imediata de consegui-la é por meio da beleza física; por isso, os cosméticos e perfumes inspiram o sonho de reconhecimento social. Mas também o poder, entendido como a capacidade de influenciar os demais, é uma qualidade muito apreciada na sociedade. E como o poder se relaciona com o dinheiro, e este se manifesta pelas posses materiais, os artigos de luxo correspondem a essa categoria.
O sonho de heroísmo está vinculado com o anterior: também consiste no desejo de chamar a atenção, mas por meio da identificação com personagens muito admirados, que desfrutam uma vida sem restrições. Os filmes, os eventos esportivos e as revistas do mundo do espetáculo estimulam esse sonho porque oferecem modelos a ser imitados, e por meio deles se tem a sensação de executar atos heróicos.
Por fim, o sonho mais puro é o de liberdade, que nos impulsiona a superar nossas limitações físicas e tem guiado o homem desde tempos imemoriais. Atualmente a tecnologia expande essa capacidade: com o walkman podemos ouvir música em qualquer lugar, e os computadores facilitam o acesso ao conhecimento. A velocidade se enquadra na ilusão de liberdade porque nos permite transcender os limites de nosso corpo. E, enquanto o sonho de reconhecimento social se relaciona com os símbolos para obter a admiração dos outros, o de liberdade se baseia em questões estéticas e hedonísticas.

Como se elabora uma campanha de dreamketing?
Não existem regras fixas. Um caminho é analisar o ciclo de vida do produto ou serviço. Os que têm um ciclo curto, como os perfumes e os artigos de moda, exigem estratégias agressivas que se renovem constantemente, como campanhas em televisão, jornais ou revistas. A mensagem deve provocar um impacto muito rápido e de fácil assimilação. O sucesso de um filme, por exemplo, mede-se pelo público do fim de semana da estréia. Os produtos com ciclos de vida médio -jóias, acessórios, equipamentos- exigem um enfoque mais sutil que, além das motivações simbólicas, leve em consideração valores estéticos; portanto, é preciso colocar na mensagem a ênfase na qualidade. No caso de produtos com ciclos de vida longos, como móveis e vinhos, é fundamental acentuar o valor estético, representado pela exclusividade, que se consegue por meio de recomendações, eventos e campanha na mídia especializada.

Como o sr. desenvolveu sua teoria do marketing dos sonhos?
Em 1992 me ofereceram cuidar do mercado norte-americano da Ferrari. A princípio não levei a sério; tinha dirigido esses carros minha vida toda, era um amante da velocidade e, para mim, a Ferrari não era uma empresa na qual se pudesse "trabalhar"; era uma fábrica de sonhos, semelhante ao que representa uma loja de brinquedos para uma criança. Ficava apavorado ao pensar que talvez não pudesse desenvolver ali minhas habilidades empresariais, mas aceitei o desafio porque os automóveis me fascinavam. Nesse momento, o mercado norte-americano não estava interessado na Ferrari. A empresa tinha um estoque acumulado de 18 meses e sua rede de concessionárias era a mais fraca da indústria automobilística daquele país.
As pessoas não queriam pagar o que uma Ferrari custava, vendiam-se poucas unidades. Além disso, também não tinha sentido comprar um carro que atinge 300 km/h num país que impõe limites de velocidade muito rígidos nas estradas.

Como superou essas limitações?
Meu sentimento de exclusão -vendíamos apenas uma centena de automóveis num mercado de mais de 143 milhões de veículos- desapareceu quando percebi que a Ferrari, a menor das empresas da indústria automobilística, figurava entre as cinco marcas mais famosas do mundo, juntamente com a Coca-Cola e a IBM, apesar de quase não investir em publicidade.
A Ferrari não precisava comprar espaço numa exposição: os organizadores queriam exibir nossos veículos porque atraíam visitantes. As revistas publicavam notas sobre a empresa porque vendiam mais exemplares, e os diretores de cinema incluíam em seus filmes cenas com uma Ferrari correndo a toda a velocidade porque assim aumentavam o entusiasmo do espectador. Percebi que não vendia um produto, mas, muito mais que isso, um sonho. Então, em vez de pensar na indústria automobilística, organizei a Ferrari North America como uma empresa dedicada ao negócio de sonhos.

O sr. afirma que a Ferrari conseguiu se posicionar entre as marcas mais reconhecidas graças ao fato de estimular o sonho de liberdade, expresso na alta velocidade que esses carros alcançam. Sem dúvida, outras marcas também batem recordes nas pistas de Fórmula 1, e nem por isso conquistam o mesmo reconhecimento. O que a Ferrari tem de especial?
É importante destacar a coerência da Ferrari nas corridas de carros, cuja expressão máxima é a Fórmula 1. A Ferrari é a única escuderia do mundo que sempre correu nesse circuito. Também é a única que constrói o carro todo, enquanto outras empresas fabricam apenas o chassi ou o motor. A Ferrari tira vantagem mesmo quando perde uma corrida, porque os engenheiros que trabalham na Fórmula 1 também desenham os carros de linha e transferem para eles a tecnologia.
A Williams, por exemplo, não vende carros: participa da Fórmula 1 pela publicidade; a Benetton, por sua vez, não tem nada a ver com a indústria automobilística. O importante, então, não é liderar o negócio de corridas de carros, mas aprender com a experiência e manter a coerência. Assim se obtém credibilidade.

Quando esteve à frente da Ferrari, uma de suas tarefas mais importantes foi dirigir os funcionários. O sr. também vendia sonhos a eles?
Sim, claro. Ao oferecer um produto tão apreciado, era fácil convencê-los de que estavam
vendendo sonhos. E, quando percebia que um funcionário estava deprimido, levava-o ao
showroom: ao ver aqueles carros maravilhosos, o ânimo se levantava num instante.

Em seu livro Vendendo Sonhos, o sr. diz que sempre é possível sonhar com o que se pode ter. Mais cedo ou mais tarde, porém, desperta-se do sonho e deve-se enfrentar a realidade. De mãos dadas com os sonhos, não se aumenta a frustração?
É claro que há frustração. Quando comecei meu doutorado, coloquei o foco nos produtos de luxo ou exclusivos. O luxo é um conceito relativo: Adão e Eva perderam o Paraíso por causa de uma maçã, o bem mais apreciado naquele momento, e hoje essa fruta está ao alcance de qualquer indivíduo.
Agora, o que me interessa são os sonhos, porque não pertencem a um pequeno grupo privilegiado: todos podemos sonhar. É claro que, ao despertar para a realidade, poderíamos sentir-nos frustrados; mas o que verdadeiramente nos dá satisfação é nossa capacidade de sonhar e de trabalhar para alcançar o que queremos. Muita gente rica jamais se sente satisfeita: tem tudo, mas como não se esforçou para conseguir tampouco consegue apreciar. Por outro lado, indivíduos muito humildes lutam para realizar seus sonhos; e, embora não sejam metas grandiosas, ficam felizes quando as alcançam.

Ao colocar em perspectiva a importância dos sonhos através da história, o sr. chama a atenção para as aspirações e os ideais de algumas culturas: o desejo de imortalidade dos egípcios e o desenvolvimento estético do Renascimento, entre outros. Hoje em dia, os desejos predominantes parecem girar em torno de roupas Armani ou de automóveis Ferrari. A seu ver, que tipo de sociedade esses sonhos descrevem?
Nossa sociedade evolui. No passado sonhávamos acabar com as diferenças étnicas, de nacionalidade, de cor da pele; hoje, ao contrário, o que define uma pessoa são os objetivos, as coisas que usa. É como a cenografia de um teatro, que ajuda os atores a representar seus personagens. Os objetivos nos dão a oportunidade de nos expressarmos. Talvez a sociedade atual seja mais materialista, mas também poderíamos dizer que é mais criativa: porque viver, afinal, é procurar expressar quem somos. E os produtos que usamos nos ajudam a fazê-lo.

Fonte: Intermagers - Entrevista da HSM Management por Pablo Babini.

 

A transição entre as Eras Industrial e do Conhecimento

 

 


"A Era do Conhecimento está emergindo e, diferentemente da Era Industrial, nesta nova sociedade, a criação e o gerenciamento do conhecimento serão fatores decisivos no ambiente competitivo"
(Peter Drucker).

Como observa O´Dell, a Era do Conhecimento não é uma cisão radical com a Era Industrial, e sim uma continuação dos esforços empreendidos em busca da competitividade. Alguns sintomas da Era do Conhecimento mostram que esta Era teve e terá início para os diversos setores da economia, em épocas distintas e distantes. O principal fator que influencia esses fatores na descoberta da importância do conhecimento no seu desempenho empresarial é o grau de competitividade a que está submetido.
Talvez, por tratar-se de um elemento um tanto abstrato, num ambiente de competição crescente, as empresas parecem se empenhar em se diferenciar por meio de investimento em tecnologias, novos processos, novas instalações, novos equipamentos e, de repente, estes fatores passam a ser condições necessárias e não mais suficientes para sermos melhor. E o que resta? Talvez neste ponto aconteça o "despertar " de uma empresa e, conseqüentemente, de um setor para a importância da geração e gestão do conhecimento como vantagem competitiva sustentável. É certo também que do "despertar" ao gerenciamento efetivo esse potencial vai ainda algum tempo de tentativas, erros e acertos.
Considerando a definição proposta por Michael Polanyi, conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e assim difícil de ser formulado e comunicado. E conhecimento explícito ou codificado se refere ao transmissível em linguagem formal e sistemática. Sob estes conceitos, avaliando a Era Industrial, percebe-se que as empresas se deparam com infinitos problemas, que foram resolvidos com as capacidades criativa e intelectual do elemento humano. Mais ainda, muitos problemas iguais ou similares foram resolvidos diversas vezes por pessoas distintas, em áreas distintas se uma mesma empresa, muito provavelmente com soluções distintas.
Podemos constatar que a Era Industrial foi muito rica na geração de conhecimento tácito, porém, pouca coisa foi feita para, sistematicamente, torná-lo um conhecimento explícito e transferi-lo para outro indivíduo servindo de base para a "construção" de um novo conhecimento tácito e desse modo realimentar a criação de novos conhecimentos.

As evidências históricas

Algumas soluções gerenciais durante a Era Industrial evidenciam iniciativas que visavam à transferência de conhecimento. Sob a óptica da espiral do conhecimento. (Figura 1) proposta por Takeuchi e Nonaka (1997) pode-se identificar até que ponto essas práticas promovem a transferência e o gerenciamento do conhecimento. A título de amostra foram escolhidas as seguintes ferramentas gerenciais: Administração Científica de Taylor, Padronização, Técnicas para Solução de Problemas (Masp), Registros de Não-Conformidades (RNC) da ISO 9000 e Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA).

Administração Científica - Desenvolvida por Frederic Taylor no início do século XX.
O problema a solucionar: Baixa produção frente à demanda exigida.
A solução: Desenvolver um método mais produtivo para executar uma tarefa, documentar (conhecimento explícito) e treinar novos operadores neste método (conhecimento tácito).
A aplicação: A administração científica foi desenvolvida sob a crença de que para o trabalhador não interessa pensar, e sim apenas produzir mais e ganhar mais.
O desvio: A espiral de Nonaka foi quebrada no momento em que não se permitiu ao trabalhador a incorporação de melhorias no processo vindas de sua experiência e capacidade criativa.

Padronização - Aplicada e fortalecida dentro da Gestão da Qualidade Total (TQC)
O problema a solucionar: Baixos índices da qualidade conseguidos na indústria japonesa logo após o final da Segunda Grande Guerra.
A solução: Criar uma sistemática que permitisse aos trabalhadores avaliar seu próprio trabalho, adotar uma forma melhor e única de realizar uma tarefa, documentar essa forma para treinar novos trabalhadores e servir de base para melhorias vindas com a prática.
A aplicação: Foi bem idealizada e implementada. Atualmente as empresa que possuem um bom sistema de padronização implementado gozam de alguns de seus principais benefícios que são: participação de todos os envolvidos, facilidades para introduzir melhorias, índices da qualidade previsíveis e melhoria contínua.
O desvio: Segundo a óptica da gestão do conhecimento, não houve (quando bem implementada). Ou seja, o conhecimento tácito de um grupo de indivíduos é facilmente traduzido em conhecimento explícito (padrão) e, sistematicamente, repassado a todos os interessados por meio de treinamento no local de trabalho. Quando um processo igual ou similar, porém em outra área física da empresa (outro prédio, outra cidade ou mesmo país) precisa ser padronizado, o responsável dispõe de uma base de conhecimento de fácil consulta para pesquisar e "trazer" o conhecimento já dominado para sua área.

Metodologia para Análise e Solução de Problemas (Masp) - Originalmente chamado de QC Story (A História do Controle da Qualidade), a Masp foi desenvolvida dentro da Gestão da Qualidade Total (TQC)
O problema a solucionar: Os problemas apresentados num processo produtivo são solucionados de formas diferentes e não-científicas.
A solução: Criar uma metodologia única para ser seguida na solução de problemas e, além disso, disponibilizar um banco de dados que servisse de histórico dos problemas e soluções ocorridos ao longo do tempo. Diante de um novo problema, a primeira providência a tomar seria consultar se em algum lugar e tempo da empresa já ocorrera problema igual ou similar e qual fora sua solução.
A aplicação: Mesmo no Japão a aplicação dessa ferramenta se deu com bastante ênfase na metodologia para solução de problemas, o que agregou enorme benefício para a competitividade empresarial. Porém a formação do histórico do Controle da Qualidade foi relegada pela maioria das empresas que adotaram esta metodologia.
O desvio: Sob a óptica da gestão do conhecimento pode-se dizer que a Masp foi e tem sido excelente para o desenvolvimento do conhecimento tácito coletivo, pois é praticada por uma equipe. Porém, o registro do problema e sua solução não foram feitos ou, se feitos, forma de maneira não-planejada para fácil pesquisa. Por conseqüência, quando na ocorrência de problemas iguais ou similares, novas equipes são formadas e novas soluções encontradas sem aproveitamento do esforço já realizado.

ISO 9000 - RNC - As normas (série 9000) fora desenvolvidas como forma de garantir a qualidade de produtos e serviços entregues por um fornecedor. O Registro de Não-Conformidade (RNC) é um elemento da ISO 9000 que visa ao controle das não-conformidades.
O problema a solucionar: A ocorrência de descontrole sobre as não-conformidades ocorridas na produção poderia ocasionar a entrega de produtos defeituosos ao cliente.
A solução: Criar um sistema que aponte e identifique as não-conformidades, incluindo análise do ocorrido e ação corretiva para que não voltem a acontecer.
A aplicação: Está sendo aplicado como foi planejado, mesmo porque o processo de certificação via auditorias garante a aplicação.
O desvio: Similar ao Masp, os RNCs são ótimas ferramentas para documentar (tornar explícito) o conhecimento tácito de uma equipe ou de um indivíduo. Poucas empresas sistematizaram o repasse desse conhecimento explícito para outras equipes ou indivíduos.

Análise do Modo e Efeito da Falha (FMEA) - Técnica utilizada para avaliar um projeto (processo, produto ou serviço) quanto aos possíveis modos em que uma falha, defeito ou pane pode ocorrer.
O problema a solucionar: A baixa confiabilidade envolvida no desenvolvimento de um produto, do projeto à fabricação.
A solução: Criar uma sistemática da análise das potenciais falhas que podem ocorrer na fabricação de determinado produto. Essa sistemática deve incluir o registro dessa falhas potenciais e seu enriquecimento com as falhas reais ocorridas ao longo da vida do produto. Essa base de dados ligada a um produto serviria de base para a FMEA de outros produtos similares.
A aplicação: Tem sido aplicada e aprimorada. A grande barreira é a cultura de investir pouco tempo no planejamento de um produto e resolver os problemas conforme ocorrem na prática.
O desvio: Esta técnica quando bem aplicada facilita a tranferência de conhecimento, pois o conhecimento tácito desenvolvido por uma equipe no desenvolvimento de um projeto é sistematicamente documentado. As ocorrências não-previstas são incorporadas a FMEA e, esta base de conhecimento é utilizada por outras equipes quando no desenvolvimento de projetos similares.
As empresas que, por estarem inseridas em setores altamente competitivos, estiverem atualizadas com as melhores práticas de gestão da Era Industrial, estarão preparadas para a entrada na Era do Conhecimento. Isto é, as organizações que sobreviveram a mercados altamente competitivos tiveram, para isto, de incorporar à sua gestão as melhores práticas de gerenciamento. E, mesmo sem estar sob o rótulo de Gestão do Conhecimento, essas técnicas (ferramentas, filosofias e sistemas) levaram as empresas próximo desta fronteira.
Pode-se citar dentre estas técnicas alguns exemplos como: gestão participativa, gestão da qualidade, investimento no capital humano, poucos níveis hierárquicos, padronização, foco no cliente, inteligência competitiva, Masp, ISO 9000, parcerias e uso intensivo de tecnologias da informação. Da mesma forma que a mudança de Era não se inicia e não se termina de maneira abrupta, sugere-se como primeiro passo rumo à gestão do conhecimento (para as competitivas na Era Industrial) uma boa análise das práticas já consolidadas e seu aprimoramento de modo a fechar o ciclo previsto na Espiral do Conhecimento.

Fonte: Banas Qualidade

 

Os Critérios do PNQ 2001 e a ISO 9000:2000

 

 


Com a revisão 2000, as normas ISO 9000 passam a incorporar alguns conceitos mais abrangentes, como a melhoria contínua e a satisfação de outras partes interessadas, além dos clientes, aproximando seus requisitos e diretrizes dos critérios do PNQ

Pode-se dizer que os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade 2001 e os Sistemas de Gestão da Qualidade das Normas NBR ISO da família 9000:2000 (doravante PNQ e ISO 9000) são convergentes, em virtude de ambos os modelos apresentarem vários aspectos semelhantes e de terem como objetivo a melhor gestão das organizações. Embora as normas ISO 9000 estejam mais voltadas para a qualidade do produto intencional, com a revisão 2000 passaram a incorporar alguns conceitos mais abrangentes, como a melhoria contínua e a satisfação de outras partes interessadas, além dos clientes, aproximando os requisitos e as diretrizes das normas ISO 9000 dos critérios do PNQ.

Figura 1

PNQ - 2001

NBR ISO 9000:2000

Fundamentos dos Critérios de Excelência

Princípios de Gestão da Qualidade

Gestão centrada nos clientes

Foco no cliente

Foco nos resultados

 

Comprometimento da alta direção

Liderança

Responsabilidade social

 

Valorização das pessoas

Envolvimento de pessoas

Visão de futuro de longo alcance

 

Gestão baseada em processos e informação

Abordagem de processo
Abordagem factual para tomada de decisão

Ação pró-ativa e resposta rápida

 

Aprendizado contínuo

Melhoria contínua

 

Abordagem sistêmica para a gestão

 

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores

Quanto à natureza, entretanto, podemos dizer que cada qual tem seu propósito específico. Enquanto os critérios do PNQ buscam representar o chamado "estado da arte" da gestão, caracterizado pelas melhores práticas num determinado momento, os requisitos e diretrizes da ISO 9000 representam um consenso internacional a respeito dos métodos que asseguram a qualidade especificada para os produtos e serviços resultantes dos processos do sistema de gestão da qualidade. Conclui-se, portanto, que as organizações só podem se beneficiar da utilização conjunta de ambos na melhoria de seus sistemas de gestão, ainda que não pretendam se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade ou obter a certificação de conformidade com a NBR ISO 9001.
O Prêmio Nacional da Qualidade, que está completando o seu décimo ciclo em 2001, estimula a melhoria da qualidade da gestão das empresas brasileiras, reconhecendo anualmente aquelas que atingiram o nível de desempenho de "classe mundial", e divulgando as práticas exemplares de gestão. As companhias elegíveis que desejam participar do PNQ necessitam elaborar um Relatório de Gestão, abordando todos os itens dos critérios de excelência. São premiadas as candidatas consideradas pela banca examinadora (composta por examinadores e juizes) como exemplares, detentoras de um sistema de gestão de "classe mundial" e com resultados comparáveis aos referenciais de excelência. Anualmente, é efetuada a atualização dos critérios de excelência, por meio de um comitê de critérios, que avalia o atual modelo, baseado em comentários dos usuários, das candidatas e da banca examinadora. Esse método de atualização permite que os conceitos utilizados estejam em sintonia com as melhores práticas de gestão adotadas pelo mercado.
O processo de obtenção do consenso demanda tempo relativamente longo para a revisão das normas.
Por isso a International Organization for Standardization (ISO) estabelece que toda norma publicada seja revisada a cada cinco anos. O Brasil é representado na ISO pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), por meio dos Comitês Brasileiros (CB) que atuam junto aos Comitês Técnicos da ISO, formados por representantes dos países participantes. No caso particular da família ISO 9000, a ABNT é representada pelo CB-25 (Comitê Brasileiro da Qualidade), que leva as propostas brasileiras nas discussões do fórum internacional e tem a missão de elaborar e difundir as versões NBR da família ISO 9000.

Figura 2

PNQ - 2001
Itens dos critérios de excelência

NBR ISO 9004:2000
Diretrizes para melhorias de desempenho

1.1 Sistema de liderança

5.1 Responsabilidade da direção - Recomendações gerais
5.5 Responsabilidade, autoridade e comunicação

1.2 Cultura da excelência

5.3 Política da qualidade
4.3 Uso dos princípios de gestão da qualidade

1.3 Análise crítica do desempenho global

5.6 Análise crítica pela alta direção

2.1 Formulação das estratégias

5.4 Planejamento

2.2 Operacionalização das estratégias

5.4 Planejamento

2.3 Planejamento da medição do desempenho global

8.1 Medição, análise e melhoria - Recomendações gerais

3.1 Imagem e conhecimento de mercado

7.2 Processos relacionados às partes interessadas

3.2 Relacionamento com clientes

5.2 Necessidades e expectativas das partes interessadas
7.2 Processos relacionados às partes interessadas

3.3 Interação com a sociedade

6.7 Recursos naturais
7.2 Processos relacionados às partes interessadas

4.1 Gestão das informações da organização

6.5 Informação

4.2 Gestão das informações comparativas

7.2 Processos relacionados às partes interessadas

4.3 Desenvolvimento do capital intelectual

4.2 Documentação
6.5 Informação

5.1 Sistemas de trabalho

4.1 Gestão de sistemas e processos

5.2 Capacitação e desenvolvimento das pessoas

6.2 Pessoas

5.3 Qualidade de vida

6.4 Ambiente de trabalho

6.1 Gestão de processos relativos ao produto

7.1 Realização do produto - Recomendações
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.5 Operações de produção e serviço
8.3 Controle de não-conformidade

6.2 Gestão de processos de apoio

7.1 Realização do produto - Recomendações gerais
6.3 Infra-estrutura

6.3 Gestão de processos relativos a fornecedores

6.6 Fornecedores e parceiros
7.4 Aquisição

6.4 Gestão financeira

6.8 Recursos financeiros

7.1 Resultados relativos aos clientes e aos mercados

8.2 Medição e monitoramento

7.2 Resultados financeiros

8.2 Medição e monitoramento

7.3 Resultados relativos a pessoas

8.2 Medição e monitoramento

7.4 Resultados relativos aos fornecedores

8.2 Medição e monitoramento

7.5 Resultados dos processos relativos ao produto

8.2 Medição e monitoramento

7.6 Resultados relativos à sociedade

8.2 Medição e monitoramento

7.7 Resultados dos processos de apoio organizacionais

8.2 Medição e monitoramento

Publicadas em 1987, as normas ISO 9000 passaram pela primeira revisão em 1994 e pela segunda, no ano 2000. Nesta última, o processo se iniciou com a identificação dos usuários e clientes potenciais das normas ISO 9001 e ISO 9004. Após o levantamento das necessidades desses usuários, foi realizada ampla pesquisa visando a entender melhor suas necessidades e validá-las; 1120 organizações do mundo todo, inclusive do Brasil, responderam aos questionários, de cuja análise foi possível identificar os diversos aspectos que deveriam ser cobertos pelas novas normas.
Os Critérios de Excelência:2001 e as normas ISO 9000:2000 possuem vários pontos em comum, a começar pelos valores organizacionais, isto é, as crenças ou entendimentos que descrevem como os profissionais se comportam para conduzir e operar uma empresa, levando em consideração as necessidades de todas as partes interessadas. Sobre esse aspecto, a Figura 1 compara os dois modelos, mostrando que há sintonia entre eles, pois os Princípios de Gestão da qualidade das normas da família NBR ISO 9000 correspondem quase diretamente aos Fundamentos dos Critérios de Excelência do PNQ.
Ressalte-se que, mesmo os tópicos que não apresentam correspondência direta, estão abordados em um e outro modelo. Tanto os fundamentos "Foco nos resultados", "Responsabilidade social", "Visão de futuro de longo alcance" e "Ação pró-ativa e resposta rápida" do PNQ-2001 estão contemplados pela NBR ISO 9001 e 9004:2000, quanto aos princípios "Abordagem sistêmica para a gestão" e "Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores" estão contidos no modelo de excelência do PNQ.
As diretrizes de medição e monitoramento da NBR ISO 9004 (item 8.2), além do relacionamento constante mostrado na Figura 2 , de modo geral, são comparáveis aos ciclos de controle dos itens de enfoque do PNQ, e as diretrizes de melhoria (item 8.5) aos ciclos de aprendizado. A Figura 2 indica as correspondências mais relevantes, isto é, entre os itens de avaliação dos critérios que, como um todo, se aproxima mais dos itens da ISO 9004. Como os conteúdos de ambos apresentam algumas nuanças de enfoque, relacionamentos mais específicos podem ser encontrados entre outros itens.
Cada organização estabelece seu próprio sistema gerencial específico, que é função da natureza do seu negócio, do mercado em que atua e das formas particulares de organização interna que adota, entre outros fatores. A forma particular de organização e a importância relativa das atividades que compõem o sistema de gestão variam de uma empresa para outra.
Assim, não é razoável se supor que exista correlação bem determinada entre o grau de atendimento de um determinado sistema de gestão aos critérios do PNQ e às diretrizes da NBR ISO 9004. Como tendência geral pode-se concluir, entretanto, que, por possuírem forma organizacional interna mais complexa e por serem mais estruturadas, as grandes organizações tendem a apresentar sistemas de gestão que extrapolam significativamente a abrangência dos processos relativos à gestão da qualidade.
Já as pequenas empresas, devido às características de reduzido número de pessoas, relacionamento direto com as partes interessadas, menos formalismo, uso intenso de equipes multidisciplinares etc., tendem a estruturar seus sistemas de gestão de forma mais simples, extrapolando pouco o âmbito do sistema de gestão da qualidade. Em qualquer forma de organização, todavia, os critérios, de modo geral, continuam sendo mais abrangentes que as normas ISO 9000 e exigem maiores esforços das que decidem adotá-los.
Um dos propósitos visados pela revisão 2000 das normas ISO 9000 foi possibilitar e facilitar a integração dos requisitos de diversas normas, especialmente das normas de gestão ambiental NBR ISO 14000, nos sistemas de gestão das organizações. Por força desta característica, assim como pelo conteúdo da ISO 9004, que forma um par coerente com a ISO 9001, mas vai além dos seus requisitos, no sentido de promover a melhoria constante do desempenho da organização, a família ISO 9000 o os Critérios de Excelência do PNQ estão agora mais próximos.
Dentre os diversos aspectos que as normas NBR ISO 9000:2000 procuram contemplar, um deles relaciona-se à características de ser simples e amigável aos usuários e clientes, estimulando a inovação e a criatividade e não impondo restrições desnecessárias. Nesse sentido, o próprio número de procedimentos documentados obrigatórios foi reduzido, propiciando maior flexibilidade à organização, para determinar a forma e os meios para estabelecer, documentar, implementar e manter seu sistema de gestão da qualidade. Também os critérios de excelência têm essa preocupação de não prescrever o modo de atendimento aos requisitos, cabendo à própria organização relatar e submeter à avaliação da banca examinadora as formas e os métodos que elegeu para conduzir seu sistema de gestão.
Embora os critérios de excelência não apresentem qualquer prescrição a respeito de certificações de sistemas, deve-se ressaltar que empresas, com sistemas de gestão da qualidade, ambiental, de saúde ocupacional e segurança implementados, tendem a atender com maior grau de adequação os itens de avaliação dos critérios. Assim, adotar os Critérios de Excelência do PNQ, que representam "o estado da arte da gestão para a excelência do desempenho", não constitui uma alternativa à certificação do sistema de gestão segundo os requisitos da NBR ISO 9001, e sim uma ação complementar.

Fonte:Banas Qualidade

 

Mudar é Preciso

 

 


Atualmente, um grande desafio é recuperar a visão sistêmica perdida com a especialização do trabalho no século passado.

Estamos numa época de transição. A nova realidade calma por mudanças. Para se manterem competitivas, as empresas necessitam introduzir no mercado, em tempos cada vez menores, produtos complexos, com menos margem para erros e ainda por cima com um quadro de pessoal extremamente enxuto. A necessidade de aumentar a eficácia das ações gerenciais e técnicas nunca foi tão premente. No meio de poucos trabalhos sérios e contribuições sólidas abundam pretensos "gurus" com seus livros bem marqueteados e receitas mirabolantes. E à sua mercê encontra-se um público de empresários ávidos por comprar poções mágicas para suas dores de cabeça, buscando "pudim instantâneo", como dizia Deming. Mas na cruel arena do mercado as frustrações são em geral maiores do que os sucessos. É claro que existem as empresas-modelo, ilhas da excelência empresarial, mas me refiro ao vasto continente das outras empresas. Desconsiderando aquelas que simplesmente vão morrendo feito sapo cozido sem sequer saber o porquê, o cenário típico das tentativas de melhoria organizacional mostra uma verdadeira "colcha de retalhos" de "programas" e iniciativas mais ou menos espasmódicas, trazendo em seu bojo todo um leque de ferramentas, as quais, porém, carecem de um ingrediente básico: integração.
Um grande desafio hoje é recuperar a visão sistêmica perdida com a especialização do trabalho no século passado, porém adaptando-a a nova realidade empresarial. Nesse intento, muito tem sido falado e escrito sobre pensamento sistêmico e aprendizado organizacional. Porém pouca coisa consistente tem sido realizada em muitas empresas, mesmo as de porte e recursos consideráveis. Esta série de artigos pretende apresentar uma abordagem pragmática, isto é, orientada à ação, para que possamos ir além da "visão" ou do "pensamento" sistêmico e tenhamos, de fato e substância, um sistema de negócio bem gerenciado em sua integridade.
Se quisermos uma empresa que realmente desempenhe bem como um sistema de negócio, vamos focar no que é vital para seu sucesso. E quais são as atividades vitais num sistema de negócios? A lista de possibilidades é grande, mas creio que três atividades são verdadeiramente essenciais para que qualquer tipo de empresa atinja consistentemente suas metas mais amplas: planejamento gerencial, desenvolvimento de produtos e serviços e a melhoria contínua de processos. Todas as pessoas da companhia estão (ou deveriam estar) envolvidas em pelo menos uma destas atividades. A sobrevivência da empresa no mercado depende de quão bem tais atividades são executadas. Seu impacto sobre o desempenho global do sistema de negócios é direto e reto. No planejamento gerencial, em seus diversos níveis, são tomadas as decisões críticas. Do desenvolvimento de produtos depende o sucesso de amanhã no mercado. E a melhoria contínua dos processos trata de manter o nível de competitividade proporcionando pelas outras duas atividades.
Quantas empresas têm atingido níveis de classe mundial no desempenho daquelas atividades? Infelizmente a proporção é ínfima. Basta ver que do universo de milhões de nossas empresas apenas uma dúzia chegou aos patamares de excelência estabelecidos pelo Prêmio Nacional da Qualidade. A realidade típica das empresas mostra um cenário que exige melhorias significativas nas três atividades vitais.
A seguinte lista de sintomas altamente indesejáveis relativos às atividades vitais não deve ser surpresa para a maioria das organizações. Verifique se sua própria empresa não se enquadra em pelo menos alguns deles:
" Falta de visão do futuro e uma inquietante sensação de sobrevivência ameaçada, diante das turbulências do mercado.
" Planos estratégicos que não decolam, ou melhor, não aterrizam na rotina operacional da empresa.
" Produtos aparentemente inovadores, mas que encontram uma fria recepção por parte dos clientes ou que chegam tarde demais no mercado e acabam não aquecendo as vendas, as quais são capturadas pela concorrência.
" Problemas conhecidos que se perenizam na produção e no campo.
" Problemas inéditos que vão surgindo com a introdução de novas tecnologias nos produtos e processos.
" Um pressentimento de que algo precisa ser mudado, misturado com frustração de não saber por onde começar, ou de ver fracassadas as fúteis tentativas de mudança comportamental e "conscientização" do pessoal.
Cabe agora perguntar: Se tais sintomas são críticos, por que não se consegue eliminá-los? Se aquelas três atividades são vitais, por que a maioria das empresas não as cumpre de maneira eficaz? Por que é que a maior parte dos empresários não se empenha de corpo e alma em liderar a implementação da excelência empresarial, apesar dos inúmeros casos de sucesso e dados incontestáveis que demonstram seus benefícios para os resultados de negócio?
A resposta para tais perguntas difíceis passa por, primeiramente, reconhecer que o cenário comum às três atividades vitais é a resolução de problemas.
Planejar é resolver o problema de prever com exatidão suficiente o comportamento futuro da empresa; desenvolver produtos é resolver o problema de conceber e implementar funções úteis para clientes dispostos a comprá-las; melhorar processos é resolver o problema de elevar continuamente os níveis de desempenho dos mesmos. E qual é o método que a imensa maioria dos executivos, gerentes, engenheiros e demais profissionais vem usando durante décadas para resolver problemas?
Se abstrairmos as particularidades de cada caso, constatamos que a "receita básica" é:
" Uma pitada de dados sobre a situação atual
" Várias colheres de sopa de intuição a granel
" Um pouco de "brainstorming" (apenas o suficiente para aplacar a consciência quanto à necessidade de usar alguma ferramenta)
" Muita fé na experiência passada
" Misture tudo e decida rapidamente sobre o que fazer
" Faça rápido e parta para o próximo problema (curiosamente, sempre existe um na fila...)
É importante notar que, sempre que aplicável, use um computador para agilizar o processo. Por falta de siglas no mundo corporativo, chamemos tal abordagem de TIRO - "Técnica Intuitiva para Remoção de Obstáculos". O método TIRO possui alguns atributos bastante atrativos: é simples, rápido e natural, podendo ser usado tanto por indivíduos quanto por equipes de trabalho, desde o alto escalão até a base operacional. Além disso, as carreiras das pessoas mais poderosas e influentes em muitas organizações foram construídas à base de TIRO. Tudo isto torna esse método bastante popular e largamente empregado nas empresas. É provável que o próprio leitor participe de sessões de TIRO rotineiramente. A cada dia, em cada empresa, incontáveis TIROs são disparados individualmente e em equipe, inclusive no desenrolar das três atividades vitais. Com base nas observações de mais de duas décadas de experiência em companhias, posso afirmar sem chance de erro: "TIRO é a prática-padrão naturalmente aceita e amplamente utilizada para decisões de planejamento,desenvolvimento de produtos e melhoria de processos na maioria das empresas, ainda hoje".
Aí está uma constatação simples. Mas é justamente a partir de tal fato singelo e aparentemente inocente que se originam muitos dos grandes problemas nas empresas. Afirmo que a prática rotineira do TIRO, o nosso método tradicional de resolver problemas, é a causa-raiz dos sintomas indesejáveis listados anteriormente, e muitos outros ainda perniciosos!Some-se a isso o fato de que, em geral, a alta direção das empresas não esta ciente das limitações do TIRO e desconhece as qualidade únicas de métodos analíticos eficazes que podem substituí-lo, e teremos um efeito dominó que culmina com uma verdadeira tragédia empresarial.
Como? Usemos o raciocínio lógico para demonstrar a validade da afirmativa anterior. As Figuras 1a e 1b mostram uma "Árvore da Realidade Atual" (ARA) que revela por meio de uma cadeia de causas e efeitos, o vínculo normalmente entre aqueles sintomas indesejáveis e a inocente e "natural" prática do TIRO nas atividades vitais da empresa. As setas da "ARA" ligam causas e efeitos. Uma elipse unindo setas significa que as causas-condições necessárias, isto é, todas devem existir para que ocorra o efeito. A "ARA" deve ser lida de baixo para cima, usando afirmativas lógicas do tipo "se ou então". Exemplo: SE "TIRO é aceito como método padrão para resolver problemas" e SE"A alta direção não está ciente das limitações do TIRO e desconhece as contribuições únicas que métodos analíticos alternativos podem oferecer", ENTÂO, "A alta direção não vê como mandatório o uso de métodos alternativos para substituir o TIRO", ENTÂO "Não são alocadas pessoas e recursos específicos para o emprego dos métodos alternativos". E assim por diante, até chegar aos efeitos indesejáveis no topo da ARA.
Vemos na Figura 1a que as causa-raízes estão sutilmente ocultas por trás de pelo menos dez camadas de causa e efeito. De fato, na correria do dia-a-dia, é muito difícil associar as inúmeras e pequenas decisões tomadas à base de TIRO e os efeitos finais que a soma das mesmas acaba produzindo, um bom tempo depois. Conclui-se também que para eliminar os sintomas indesejáveis devemos atuar sobre as causas-raízes:
" Mostrando às pessoas com poder de mudar o status, o quão perniciosa é a prática do TIRO.
" Apontando uma coleção integrada de conceitos, métodos e ferramentas analíticas alternativas, de comprovada eficácia.
" Tomando ações concretas para erradicar o uso do TIRO nas três atividades vitais, substituindo-o pelos métodos analíticos alternativos.

Fonte: Banas Qualidade

 

Máquina e Homem sincronizados

 

 


O ser humano exerce importante papel dentro das empresas. O capital intelectual está a cada dia mais valorizado nas organizações, que já tem direcionado grandes investimentos em projetos de qualidade de vida, que envolvem assistência à saúde do trabalhador. A ergonomia e a segurança são responsáveis por grande parte do sucesso dos serviços gerados pela empresa.

O homem é portador de reflexos de autodefesa que o protegem contra riscos e agressões perceptíveis aos seus cinco sentidos. Embora não se dê conta, está constante e espontaneamente se defendendo dos agentes externos que poderiam lhe causar algum mal. Por mais elevado que seja o grau de percepção expontânea do perigo e o reflexo de autodefesa, são insuficientes para protegê-lo de todos os ricos que as atitudes profissionais propiciam. Nos estudos realizados sobre prevenção de acidentes do trabalho, o homem é sempre o principal fator de todos os aspectos que o envolvem e o relacionam com os acidentes e sua prevenção.
A ergonomia, por exemplo, é o estudo entre o homem e seu trabalho, equipamentos e meio ambiente. Ao longo da história da humanidade, ela surgiu como uma necessidade do homem primitivo, que sem querer, começou a aplicar os princípios da ergonomia, ao fazer utensílios de barro para tirar a água de cacimbas, cozinhar alimentos e usar o tacape para se defender ou abater os animais.
O termo ergonomia vem do grego (ergon = trabalho + nomos = lei), e foi proposto em 1857 pelo naturalista polonês Woitej Yastembowski, ao publicar um artigo intitulado "Estudos da Ergonomia, ou Ciência do trabalho", baseado nas leis objetivas da Ciência sobre a Natureza. Durante a Segunda Guerra Mundial, a ergonomia se desenvolveu, a partir da conjugação sistemática de esforços entre a tecnologia e as ciências humanas, ou seja, profissionais das áreas de fisiologia, psicologia, antropologia, medicina e engenharia se reuniram para resolver problemas causados pela operação de equipamentos militares complexos. O resultado desse esforço interdisciplinar foi tão gratificante que acabou sendo aproveitado pela indústria, no pós-guerra.
O interesse nesse novo ramo cresceu rapidamente, principalmente, na Europa e nos Estados Unidos, que usa o termo ergonomia como sinônimo, human factors (fatores humanos) e que se aplica ao projeto de máquinas, equipamentos, sistemas e tarefas, com a finalidade de melhorar a segurança, saúde, conforto e eficiência no trabalho. A ergonomia tem um lado primordial que se difere das outras disciplinas: humanização no trabalho. O homem é visto não somente como uma parte de um sistema, mas como o mais importante componente dele. A eficácia do projeto ergonômico como a sua concepção dependerão do conhecimento das características das pessoas envolvidas, da particularidade de suas dimensões, capacidades e limitações.
Fundamentalmente, a ergonomia aplica princípios científicos, métodos e dados subtraídos de disciplinas, entre elas: psicologia, ciência cognitiva, filosofia, biomecânica, antropometria física aplicada e o sistema de engenharia industrial. Existem dois aspectos distintos neste contexto disciplinar: o primeiro é o da investigação, pesquisa e experimentação no qual determinamos as peculiaridades específicas e características humanas que nos sejam necessárias para elaboração de um projeto de engenharia; e o segundo é a aplicação desse projeto na produção de ferramentas ou instrumentos, máquinas, ambiente, tarefa e métodos de trabalho para adequar e acomodar o homem.
Com as modificações nos setores primário, secundário e terciário, atingindo principalmente as indústrias de transformação, onde o uso das networks tem sido um dos caminhos para integração dos sistemas produtivos de modo geral, há necessidade de se ter noção sobre a origem, evolução, base do conhecimento, fundamento e o papel da ergonomia nesse processo de mudança.
O novo cenário econômico apresenta situações que emergem a todo instante nos ambientes produtivos e que interferem no sucesso da capacidade dessa força produtiva, assim como a qualidade de vida no trabalho. A eficácia desses sistemas, como, por exemplo, dos ambientes informatizados em geral não depende apenas da inserção de inovações tecnológicas, mas da sincronia perfeita entre ambiente, máquina e homem. E para que essa sincronia esteja sempre ajustada é imprescindível adequar novos ambientes ao trabalhador.
Portanto, podemos entender que a ergonomia nada mais é que o estudo da adaptação do trabalho do homem, cujo objetivo principal é reduzir doenças ocupacionais, cansaço do operário, possibilidades de erros, acidentes, ausências no trabalho e custos operacionais. Ela deve aumentar o bem-estar do trabalhador, que resultará em produtividade e rentabilidade.
A questão da segurança é um dos fatores que levou as empresas, nos últimos anos, a incorporarem em seu fluxograma a área de Segurança e Saúde Ocupacional. Tanto o ambiente, como a tarefa e o homem precisam estar sincronizados, porque existem características intrínsecas entre eles que viabilizam grande parte do sucesso dos serviços gerados por inovações tecnológicas, que são fatores determinantes, para tornar os locais de trabalho mais confortáveis e seguros. Iluminação inadequada, sistema de ar-condicionado superdimensionado e outras variáveis podem interferir nesse sucesso.
Outro ponto analisado que confirmou o importante papel da ergonomia e conseqüentemente, da segurança, nesse processo de mudança, é que as empresas almejam a todo instante: a Qualidade Total. Elas compreendem que competitividade, saúde, segurança e produtividade são exigências do mercado mundial. O homem, a máquina, o ambiente, as informações e a organização são fatores importantes nesse desafio empresarial. E a ergonomia é justamente o ponto básico para atender as recomendações previstas na ISO 9000.

Segurança em suas mãos

A legislação trabalhista sofreu mudanças para se adaptar às novas formas de trabalho e preparar as organizações para que possam, num futuro próximo, produzir com qualidade. Nesse contexto, deve-se incluir a produção com baixo custo tanto no processo fabril como no de ordem social. Igualmente, deve-se entender que esta visão parte do princípio de que deve existir pouco índice de absenteísmo e alto índice de higidez (estado de saúde) da mão-de-obra, coisa que atualmente são pouco verificadas, como os acidentes de trabalho e as doenças ocupacionais, tais como: a Perda Auditiva Induzida por Ruído Ocupacional (Pairo) e os Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (Dort), que se constitui em grave problema de saúde pública nos países industrializados.
Cláudio Antonalia, médico do trabalho, cita em seu livro Ler/Dort - Prejuízos Sociais e Fator Multiplicador do Custo Brasil, publicado pela editora LTr, que a solução consiste na harmonização de uma equipe de profissionais: engenheiros e técnicos de Segurança do Trabalho, Saúde, Medicina do Trabalho, Recursos Humanos, supervisores e gerentes. Em conjunto com essa equipe e a empresa deve haver integração com o INSS, DRT, sindicatos e convênio médico. Segundo Antonalia, se não houver plena harmonia entre estes segmentos, dificilmente serão agilizados os processos de diagnóstico, tratamento, encaminhamento, alta médica, reabilitação profissional e retorno à empresa de vínculo.
Historicamente, o Japão, na década de 70, foi o primeiro país a reconhecer a Lesões por Esforço Repetitivo (LER) como doença ocupacional do trabalho e de origem multicausal. O termo LER foi mudado para DORT, porque poderia dar a impressão de que diminuindo a representatividade a LER desapareceria, o que não é verdade. Mesmo assim, DORT não deve ser utilizado como diagnóstico, mas como tendinite do músculo supra-espinhoso, epicondilites do cotovelo etc.
Na verdade, tudo o que se observa em relação às doenças ocupacionais nada mais é do que a constatação de um fenômeno antigo. B. Ramazzini, considerado o pai da medicina do trabalho, foi o primeiro a correlacionar certas doenças com a ocupação das pessoas, e em 1700 ele já observava instrumentos de trabalho malconstituídos associados à movimentação inadequada dos membros superiores.
Os distúrbios se constituem em doenças graves, progressivas e incapacitantes. Mas, segundo o médico Cláudio Antonalia, eles não costumam ser graves e a maioria regride com o tratamento. Aproximadamente 30% dos casos de DORT são nitidamente causados por trabalho, outros 30% estão relacionados a fatores extraprofissionais e 40% são de difíceis correlações. A doença aparece em grande número de atividades, como a metalurgia, fiação, tecelagem, eletroeletrônica, entre outras, em ambos os sexos. O principal fenômeno social responsável por essa patologia foi a modernização do trabalho, determinando um aumento das tarefas manuais repetitivas, especialmente dos membros superiores, ombros e região cervical.
O motor dessa nova revolução é a tecnologia, o aperfeiçoamento dos transportes e das comunicações. Há também uma mudança de intensidade na indústria, no comércio, nos demais setores e, principalmente, no de informática. O uso do computador, em diversas áreas de trabalho, é um dos instrumentos que viabiliza maior flexibilidade e integração de ambientes internos das empresas e no relacionamento externo entre elas. É nesse ponto que a ergonomia se faz presente, pois a eficácia dos sistemas produtivos, advinha desses ambientes modernizados, não depende apenas da performance da tecnologia eletrônica e da informática (tendo na base o computador), mas também da adequação perfeita desse novo ambiente ao profissional.
Os distúrbios ocorridos nesse ambiente de trabalho acarretam prejuízos na saúde do funcionário e implicações na empresa com falta de qualidade do produto e na produtividade com conseqüente queda na lucratividade; na família, a desarmonização e a progressão do processo atingirá outros núcleos familiares e, em cadeia, toda uma comunidade.
A possível solução está em conhecer as causas geradoras e atuar, eliminando-as. Muitas vezes está relacionado com situações que contribuem para o aparecimento de doenças, tais como: condições de trabalho, tristeza, fadiga, medo ou apatia. Estados de tensão, como o estresse ocupacional, pode ser o grande responsável por estas doenças. Antonalia define essa situação como: "Um desgaste anormal da máquina humana ou diminuição da capacidade de trabalho, ocasionados basicamente por incapacidade prolongada do indivíduo em tolerar, superar ou se adaptar às exigências de natureza psíquica existentes no seu ambiente de trabalho".
Os fatores de segurança que as empresas devem adotar envolvem normas e seus processos de implementação, já que a preocupação com ambientes limpos, saudáveis e seguros tem sido preponderante no somatório dos elementos que compõem a qualidade de vida dos colaboradores de uma organização.
Atualmente, no Brasil, existem 29 Normas Regulamentadoras de Segurança e Saúde do Trabalhador.
A aplicável à ergonomia é a NR 17, cuja visão é estabelecer parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar conforto, segurança e desempenho eficiente. A legislação atual permite desenvolver ainda trabalhos de prevenção bastante eficientes, tomando como base as orientações contidas nas normas NR 7 - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional (PCMSO), na NR 9 - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e na NR 6 - Equipamentos de Proteção Individual (EPI).
Em função de sua história trabalhista, o Brasil possui legislações referentes a Segurança e Saúde Ocupacional com característica reativa (acidentes com perda ou sem perda, taxas de gravidade e freqüência). Para Luis Filipe Tavares, o auditor-líder ambiental e de segurança e saúde ocupacional da DNV, foram desenvolvidos programas para as variações de posturas. "O mais recente é o programa "Stop", no qual à menor evidência de fuga dos procedimentos de segurança, qualquer participante poderá "autuar" a falha, emitindo um boletim de interrupção da ação. O Stop é mais atuante sobre o comportamento humano", explica.
Ele conta que em certa ocasião teve a oportunidade de trabalhar com um índice de acidentes zero. "Nossas mentes estavam limitadas à constância de falhas. Em função da obrigatoriedade da mudança dentro da empresa, o comportamento da equipe se alterou. Todas as condições possíveis de insegurança foram avaliadas, grupos de voluntários estabelecidos, instruções determinadas, intensa vigilância não somente por parte da supervisão, mas, principalmente, pela equipe de trabalho. Era um compromisso de todos. Se um falhasse todos falhariam. Não era só o sentimento "coitado do João, caiu e se acidentou". Era: "Ei! José, cuidado com o piso". Na minha opinião um sistema de gestão com melhoria contínua para segurança e saúde ocupacional parece ser uma ferramenta para quebrar o paradigma, em vez de reagir, antecipar", assinala Tavares.
Reformando a Casa

Para Ricardo Serrano, técnico e designer da Fundação Jorge Duprat Figueiredo de segurança e Medicina no Trabalho (Fundacentro), conhecimento é fundamental no planejamento e desenvolvimento de máquinas e equipamentos para dar ao trabalhador o máximo de conforto e segurança. A ergonomia é tudo aquilo que ajuda a fazer o dia-a-dia do ser humano mais fácil.
As grandes e médias empresas vêm se preocupando com isso, porque um funcionário afastado custa muito caro, uma organização doente produz menos e com baixo padrão de qualidade. Em geral, nota-se que a importância dada para o assunto não é espontânea, porque enquanto não são fiscalizadas e notificadas para estudos ergonômicos, não se preocupam em implementar nenhum tipo de programa voltado à segurança e saúde do trabalhador.
O Brasil mudou bastante de uns anos para cá, tanto é que criou a norma regulamentadora NR 17, por portaria do Ministério do Trabalho, editada em 23 de novembro de 1990, e reconhecida como a Lei da Ergonomia.
A partir daí as grandes empresas da área de móveis tiveram de se adaptar as condições ergonômicas ou topométricas da população brasileira. "Antigamente tudo vinha de fora, os padrões eram estrangeiros. Hoje, a indústria fabrica produtos mais correlatados ao tipo físico do brasileiro, e às suas necessidades, e até importa maquinários mais seguros e confortáveis para o trabalhador", explica Serrano. "O Brasil é um dos países que se preocupa bastante com a ergonomia, e estão surgindo muitos produtos ergonômicos no mercado nacional. Porém, devemos ficar sempre atentos, porque tudo que se considera ergonômico hoje, daqui a seis meses estará ultrapassado. Basta compararmos o computador antigo com os novos modelos portáteis, a evolução deles foi fantástica."
Para a implantação de um programa de Segurança e Saúde Ocupacional depende do estudo, da quantidade de pessoas e do tamanho da empresa, do seu grau de risco e do tipo de trabalho realizado. Há casos que em um mês se faz uma avaliação ergonomia e implanta-se o projeto que deverá ter sua manutenção periódica. Outras organizações, além de corrigirem o mobiliário e conscientizarem seus funcionários quanto aos riscos de doenças operacionais, implantam sistemas de qualidade de vida, incorporando ginásticas, seções de Reeducação Postural Global (RPG), campanhas contra tabagismo, álcool e outros tipos de vícios, e orientação quanto ao uso de equipamento de segurança. "Ergonomia não é apenas trocar móveis e equipamentos. É mexer com a organização do trabalho e com os aspectos psicológicos e social", afirma Serrano.
Além da ergonomia de correção há também a de conscientização, que ensina o trabalhador a usufruir os benefícios de sua estação de trabalho. "Na minha opinião é a mais importante, porque não adianta oferecer a melhor ferramenta se o trabalhador não souber utilizá-la", diz Serrano. Ao se fazer um mapeamento utilizamos cores para identificar as áreas críticas da empresa, por exemplo, o vermelho pode indicar situação de mudança imediata, o laranja identificar que o trabalhador corre o risco de adquirir algum problema de saúde e o verde sinalizar que a área está de acordo com as regras de segurança e saúde", explica o técnico da Fundacentro.
Outro fator importante no momento da avaliação ergonômica é o da postura ideal do funcionário em seu posto de trabalho: a distância ideal para a pessoa que trabalha com computador é de 40 a 60 cm, dependendo da acuidade visual de cada um. Todo as pessoas têm de ter uma distância-padrão entre a tela, o teclado e o documento. Posições irregulares dos equipamentos causam fadiga e dores musculares. O teclado do computador tem de ser independente e oferecer mobilidade.
Para o digitador, a cada 50 minutos de trabalho, por lei ele tem de ter dez minutos de pausa. A cada 1 dólar investido em ergonomia, a empresa ganha 5 dólares a mais de produção, no bem-estar físico e mental do trabalhador. Vale a pena investir na melhoria e condições de trabalho. Cada funcionário afastado custa três vezes mais para a empresa. Vai depender também onde a companhia quer investir. Na Avon Cosméticos, por exemplo, todos os dias os colaboradores antes de assumirem seus postos de trabalho fazem exercícios.
O corpo humano precisa sempre de movimento, de mudanças e de expressão. "Preste atenção quando o corpo pede para mudar de posição, respire profundamente, relaxe, estique as pernas, mexa o pescoço, faça uma pausa no trabalho. Ouvindo e atendendo às necessidades do corpo, estaremos ajudando a prevenir lesões mais sérias", aconselha a doutora Lúcia Padilha Devidé Huerta, fisioterapeuta especialista em RPG, da Huerta Comércio, Consultoria e Engenharia.
Trabalhar o estresse é tão importante quanto a questão ergonômica. "Para eliminá-lo é preciso vivenciar os problemas que estão em nosso campo de defesa para avaliar dores físicas", afirma Lúcia Padilha. O RPG é uma técnica revolucionária que considera os sistemas: muscular, sensitivo e esquelético como um todo e procura tratar de forma individualizada os músculos que se diferenciam na estrutura corporal. Os princípios do RPG não tem como objetivo atender só pacientes que estejam sentindo dor, mas também aqueles que buscam encontrar melhor equilíbrio e viver em harmonia com o corpo. É possível utilizar tratamentos terapêuticos em conjunto com o RPG, tais como: shiatsu, acumpultura e psicofisioterapia. "A acumpultura diminui o nível energético, com RPG a pessoa sai de seu campo de defesa e passa a identificar a origem da sua dor. Durante o tratamento são demonstradas tecnicamente as posturas corporais e psicológicas que comprometem a saúde dos indivíduos, sinalizando a necessidade de mudanças posturais e orgânicas para conquistar o bem-estar", explica a especialista em RPG.
O próximo passo é ingressar num trabalho em grupo, onde se pratica exercícios de postura. São montados vários contextos por grau de similaridade, por trabalho, por grau de consciência. O grupo vivencia conceitos físicos e perceptivos, tomando consciência do que pode fazer para melhorar sua saúde. "As pessoas precisam reaprender a andar, sentar e escolher qual a postura mais cômoda, mais confortável para não contrair doenças. Têm de ter um movimento do corpo, porque a única coisa errada é o "estar parado por muito tempo". A ginástica laboral tem um conceito terapêutico de descontração, mas não de correção. Muitas vezes, a verdadeira causa do problema pode estar distante do sintoma".

Fonte: Banas Qualidade

 

Gerente ou Ingerente de vendas?

 

 


O que é um gerente e o que é um ingerente de vendas ? Quais são as suas diferenças ? Há várias que registraremos a seguir para que você possa se auto avaliar e concluir qual é, na prática, a sua real função e, mais do que isso, qual tem sido o seu desempenho profissional.
A principal diferença entre estas duas funções é a seguinte : "Enquanto o gerente gera novos negócios, o ingerente apenas interfere no que já foi feito"; em outras palavras, enquanto um trabalha para fazer o futuro o outro trabalha apenas sobre o passado.
É claro que você conhece o verbo ingerir e sabe também o que ele significa, isto é, o que ele quer dizer; o ingestor, portanto, é aquele que ingere a comida que já foi feita, ou seja, ele trabalha sobre o já realizado; e, normalmente, não foi ele quem fez; ao contrário, ele só aproveita o que já existe.
Vejamos algumas das outras diferenças entre o gerente e o ingerente de vendas.
1. O ingerente entende que todo o poder de decisão tem que estar centrado e concentrado nele; enquanto que o gerente delega e trabalha dando a maior autonomia possível para os seus vendedores, pois sabe que assim terá melhores e maiores resultados.
2. O ingerente não sai do escritório e fica o tempo todo "mexendo cordões" como se os seus vendedores fossem fantoches; enquanto que o gerente está a maior parte possível do seu tempo na rua, fazendo negócios.
3. O ingerente obedece cegamente as diretrizes dos seus superiores e exige também obediência absoluta dos seus vendedores; enquanto que o gerente tem no respeito e na flexibilidade as suas duas grandes "armas" para atingir seus objetivos.
4. O ingerente não tem conflitos, pois ele abafa todos, enquanto que o gerente vive se aproveitando dos conflitos para evoluir e mudar o que estiver lhe atrapalhando.
5. O ingerente é altamente resistente às mudanças; exatamente o oposto do gerente que é um gerador permanente e contínuo delas.
6. Habitualmente o ingerente administra raciocinando e agindo sobre "amiginhos e não amiginhos"; em outras palavras, funda e mexe na sua "panelinha" ; enquanto que o gerente jamais faria uma coisa absurda dessas.
7. O ingerente, sempre que pode, acomoda situações e aceita até desempenhos medíocres; enquanto que o gerente está sempre voltado para a melhoria constante de comportamentos, desempenhos e, portanto, faturamento.
8. O ingerente é um "justificador contumaz" e tem sempre explicações , que muitas vezes não explicam nada, para o que não foi conseguido. O gerente, exatamente ao contrário, busca sempre evitar o erro, e se isto não for possível, passa imediatamente para a correção do mesmo, pois sabe que em vendas, erros não se justificam, ou são corrigidos ou se tornam hábitos.
9. O ingerente não tem grupo sob seu comando, mas apenas um agrupamento, pois ninguém ajuda ninguém a conseguir nada. O gerente trabalha constantemente o espírito de sinergia e de grupo, e assim poder aproveitar todos os conhecimentos existentes para a constante evolução.
10. O ingerente estipula, sem consultar a ninguém, "metas de vendas" e depois fica enchendo o saco dos vendedores; enquanto que o gerente trabalha "metas de ganhos" de cada um dos seus vendedores. Para este a meta de vendas é apenas a consequência do que cada vendedor estabelece como meta de ganho para sí mesmo.
Poderíamos ficar aqui atirando um bocado de pedras em cima dessa figura grotesca que apelidamos de ingerente; mas isto não resolveria nada. Muito mais importante do que isso será despertar a consciência desses profissionais que têm a difícil tarefa de fazer as coisas acontecerem e, portanto, têm que atuar como geradores negócios e não como ingestores de negócios.

Eduardo Botelho

 

Gerente de gente

 

 


A implementação do programa da qualidade total deve ser ancorada pelo triângulo mágico da gestão: motivação, liderança e comunicação.

Missão quase impossível, na década de 70, era encontrar livros de gestão da qualidade de autores brasileiros, pois o tema "adequação ao uso com satisfação do cliente" era a praia preferida dos já consagrados Deming, Ishikawa, Juran, Feigenbaum e Crosby, cada um com sua filosofia, mas, todos voltados para o mesmo objetivo - a excelência organizacional. Hoje, percorrer preguiçosamente os corredores de uma megastore, apinhada de livros e com um layout inteligente, transformou-se num agradabilíssimo programa.
Títulos para todos os gostos, até para quem não tem gosto. Ambiente acolhedor, conforto, tecnologia, praticidade e simpatia no atendimento, tudo para seduzir e fidelizar os eternos aprendizes. Por analogia, podemos comparar a empresa com o sistema de circulação do sangue, que se interrompido por um simples garrote, na ponta do desenho, coloca a vida em jogo.
A implementação do programa da qualidade total - vida, serviços e produtos - deve ser ancorada pelo triângulo mágico da gestão, que se compõe de motivação, liderança e comunicação, que leva o nome genérico de - como lidar com as pessoas. Numa simples mensagem, ou silenciando, podemos desmotivar, relevar passividade ou entusiasmar.
A dificuldade maior para se criar, e preservar o ambiente de trabalho, no qual os funcionários se sintam, prazeirosa e orgulhosamente, em casa, não está no "o que se faz", mas, sim em "como se faz". O papel do gestor de Pessoas, que são todos os chefes, gerentes e diretores, é manter um excelente sistema de comunicação interativa, reciclar continuamente o conhecimento compartilhado, elevar a auto-estima do funcionário transformando seu estado de espírito, disponibilizar horizontes profissionais, recompensando a alma e a conta bancária dos campeões, harmonizar conflitos, dar liberdade para que a criatividade gere inovações no processo, ser pró-ativo, agir em sintonia com os valores e com as necessidades individuais, desenvolver habilidades e competências para gerar "arquitetos sociais", ser da equipe, e não, apenas, estar na equipe e administrar com técnica e ética.
Enfim, transformar as mentes humanas em maravilhosos pára-quedas, que só funcionam quando abertos. A falta de sintonia entre o discurso e a prática, em gerenciamento de gente, ainda é um desafio em grande parte das empresas. O perfil do antidirigente é revelado pelo hábito de avaliar os seus funcionários, somente, pelo demérito.
Liderança exige refinado grau de percepção para que se possa canalizar o potencial das características de cada um, na direção do planejamento estratégico da empresa.
Dentre as várias formas de motivação, nada é mais determinante do que o fato de não desmotivar, porque motivar é extremamente difícil, e desestimular, é extremamente fácil. A implementação do Sistema de Incentivos Motivacionais (SIM) deve ser precedida de uma ampla pesquisa entre os funcionários de todos os níveis hierárquicos, para se constatar quem são, o que pensam, o que desejam e o que sentem. Incentivo dos mais interessantes é a programação de visitas a clientes e fornecedores, pois se constitui em excelente intercâmbio de informações e experiências com ganhos reais para todos.
Quanto à comunicação, temos observado que apesar do avanço tecnológico dos meios eletrônicos, ainda se sucedem muitos desencontros, que têm provocado ocorrências desastrosas, até em empresas de classe mundial. Do pioneiro telégrafo até a sedutora Internet, os inventores presentearam a humanidade com o rádio, o cinema, os placares eletrônicos, a televisão, telex, satélite, fax e o irresistível celular, mas a rádio-peão ainda é imbatível no chão-de-fábrica e nos corredores dos escritórios. Detectadas as causas raízes da comunicação inadequada, que podem oscilar desde o desinteresse até a manipulação de informações, a aplicação do endomarketing fará com que essas não-conformidades sejam eliminadas. O excesso de burocracia nos serviços públicos é um modelo exemplar de comunicação ineficiente, elevação de custos, perda de produtividade e insatisfação da população.Fonte: Banas Qualidade

 

Gerenciamento da Qualidade

 

 

 

Este texto explica os oito princípios de gerenciamento da qualidade, nos quais os padrões do sistema de gerenciamento da qualidade das séries revisadas da ISO 9000:2000 se baseiam.

Esses princípios podem ser usados pelo gerenciamento sênior como um guia rumo à melhoria da performance em suas organizações. Os princípios foram tirados do conhecimento e da experiência coletiva de especialistas internacionais que participaram do Comitê Técnico da ISO (ISO/TC 176), Gerenciamento da Qualidade e Garantia da Qualidade , o qual é responsável pelo desenvolvimento e pela manutenção dos padrões ISO 9000.
Os oito princípios estão definidos na ISO 9000:2000 (Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary) e na ISO 9004:2000 (Quality Management Systems - Guidelines for Performance Improvements).
Aqui você encontrará as descrições padronizadas dos princípios, como aparecem na ISO 9000:2000 e na ISO 9004:2000.
Além disso, há exemplos dos benefícios advindos de seu uso e das atitudes tomadas normalmente pelos gerentes na sua aplicação, a fim de melhorar a performance de suas companhias.

Princípio 1 - Enfoque no cliente.
Princípio 2 - Liderança.
Princípio 3 - Envolvimento das pessoas.
Princípio 4 - Abordagem do processo.
Princípio 5 - Abordagem do sistema para gerenciamento.
Princípio 6 - Melhoria contínua.
Princípio 7 - Abordagem efetiva para tomada de decisões.
Princípio 8 - Relações de fornecimento mutuamente proveitosas.

Princípio 1 - Enfoque no cliente.

As organizações dependem de seus clientes e, assim, precisam entender suas demandas presentes e futuras, atendendo suas exigências e lutar para superar suas expectativas.
Benefícios fundamentais:
Mais lucro e participação no mercado obtidos por meio de respostas flexíveis e rápidas às oportunidades oferecidas pelo mercado.
Mais eficácia no uso dos recursos da empresa para aumentar a satisfação do cliente.
Mais fidelidade por parte do cliente, o que o leva a voltar a fazer negócios com a companhia.
Aplicar o princípio 1 normalmente requer:
Pesquisar e compreender as demandas e expectativas dos clientes.
Assegurar que os objetivos da organização estejam ligados às demandas e expectativas dos clientes.
Medir a satisfação do cliente e agir conforme os resultados.
Realizar gerenciamento sistemático da relação com o cliente.
Assegurar abordagem equilibrada entre a satisfação do cliente e outras partes interessadas (proprietários, empregados, fornecedores, bancos, comunidade local e sociedade em geral).

Princípio 2 - Liderança.

Os líderes estabelecem uma unidade de objetivos e de direção para a organização. Eles devem criar e manter um ambiente no qual as pessoas possam se tornar completamente envolvidas na realização dos objetivos da empresa.
Principais benefícios:
As pessoas entenderão as metas e os objetivos da organização e terão uma motivação para alcançá-los.
As atividades são avaliadas, ajustadas e implementadas de modo único.
Haverá menos problemas de comunicação entre os diferentes níveis da empresa.
Aplicar o princípio 2 normalmente requer:
Considerar as necessidades das partes interessadas, incluindo clientes, proprietários, empregados, fornecedores, bancos, comunidade local e sociedade em geral.
Estabelecer uma visão clara do futuro da empresa.
Estabelecer metas e objetivos desafiadores.
Criar e manter valores compartilhados, justiça e modelos éticos em todos os níveis da organização.
Estabelecer confiança e eliminar o medo.
Fornecer recursos necessários, treinamento e liberdade para as pessoas agirem com responsabilidade.
Inspirar, encorajar e reconhecer as contribuições dos funcionários.

Princípio 3 - Envolvimento das pessoas:

Em todos os níveis as pessoas são a essência de uma organização e seu total envolvimento permite que suas habilidades sejam usadas para o benefício daquela.
Principais benefícios:
Pessoas motivadas, comprometidas e envolvidas com a empresa.
Inovação e criatividade na busca pela realização dos objetivos da companhia.
Pessoas responsáveis pela própria performance.
Funcionários ávidos em participar e contribuir para a melhoria contínua.
Aplicar o princípio 3 normalmente requer que as pessoas:
Entendam a importância de sua contribuição e de seus papéis dentro da empresa.
Identifiquem obstáculos às suas performances.
Aceitem responsabilidade para assumir problemas e resolvê-los.
Avaliem suas performances com relação a seus objetivos pessoais.
Busquem oportunidades para aumentar sua competência, conhecimento e experiência.
Dividam conhecimento e experiência com liberdade.
Discutam abertamente os temas e problemas.

Princípio 4 - Abordagem do processo:

Um resultado desejado é atingido de modo mais eficaz quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Principais benefícios:
Custos mais baixos e ciclos de tempo mais curtos por meio do uso efetivo dos recursos.
Resultados melhores, consistentes e previsíveis.
Oportunidades de melhoria dirigidas e priorizadas.
Aplicar o princípio 4 normalmente requer:
Definir sistematicamente as atividades necessárias para a obtenção do resultado desejado.
Estabelecer responsabilidades para o gerenciamento de atividades-chave.
Analisar e medir a capacidade das atividades-chave.
Identificar as interfaces das atividades-chave nas funções da organização.
Dar mais atenção aos fatores que melhorarão as atividades-chave - como recursos, métodos e materiais.
Avaliar riscos, conseqüências e impactos das atividades nos clientes, fornecedores e em outras partes interessadas.

Princípio 5 - Abordagem do sistema para gerenciamento:

Identificar, entender e gerenciar processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização na busca da realização de suas propostas.
Principais benefícios:
Integração e adaptação dos processos que melhor contribuem para a obtenção dos resultados desejados.
Habilidade para concentrar esforços nos processos-chave.
Oferecer confiança às partes interessadas quanto à consistência, eficácia e eficiência da organização.
Aplicar o princípio 5 normalmente requer:
Estruturar um sistema para alcançar os objetivos da empresa de modo mais eficiente e eficaz.
Entendimento das interdependências entre os processos do sistema.
Abordagens estruturadas que harmonizem e integrem processos.
Melhor compreensão dos papéis e responsabilidades necessárias para alcançar objetivos comuns e, assim, reduzir barreiras interfuncionais.
Entender as capacidades da organização e estabelecer os inibidores de recursos, antes de agir.
Colocar metas e definir como as atividades específicas de um sistema devem operar.
Melhorar continuamente o sistema por meio de medição e avaliação.

Princípio 6 - Melhoria contínua:

Melhoria contínua da performance total da empresa deve ser um objetivo permanente.
Principais benefícios:
Vantagem na performance devido à melhoria das capacidades organizacionais.
Ajuste de atividades de melhoria em todos os níveis da organização.
Flexibilidade para reagir rapidamente às oportunidades.
Aplicar o princípio 6 geralmente requer:
Empregar uma abordagem consistente em toda a organização para melhoria contínua da performance.
Fornecer treinamento aos funcionários nos métodos e ferramentas de melhoria contínua.
Promover melhoria contínua de produtos, processos e sistemas como sendo o objetivo de todos dentro da empresa.
Estabelecer metas para guiar a melhoria contínua e medidores para acompanhá-la.
Perceber melhorias e mostrar reconhecimento por elas.

Princípio 7 - Abordagem efetiva para tomada de decisões:

Decisões efetivas são baseadas na análise de dados e informações.
Principais benefícios:
Decisões informadas.
Mais habilidade para demonstrar a eficácia de decisões passadas por meio de dados reais.
Mais habilidade para revisar, desafiar e mudar opiniões e decisões.
Aplicar o princípio 7 normalmente requer:
Assegurar que dados e informações sejam suficientemente precisos e confiáveis.
Tornar os dados acessíveis àqueles que necessitam deles.
Analisar os dados e informações utilizando métodos validados.
Tomar decisões e atitudes com base em análises factuais, equilibradas pela experiência e intuição.

Princípio 8 - Relações de fornecimento mutuamente proveitosas:

Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação mutuamente proveitosa aumenta, para ambos, a habilidade de agregar valor.
Principais benefícios:
Maior habilidade de ambas as partes para agregar valor.
Flexibilidade e rapidez para responder as mudanças no mercado e às demandas e expectativas dos clientes.
Otimização de custos e recursos.
Aplicar o princípio 8 normalmente requer:
Estabelecer relações que equilibrem ganhos em curto prazo e respeito em longo prazo.
Compartilhar conhecimento e recursos com os parceiros.
Identificar e selecionar os principais fornecedores.
Comunicação franca e objetiva.
Compartilhar informações e planos futuros.
Estabelecer desenvolvimento e atividades de melhoria em conjunto.
Inspirar, encorajar e reconhecer as melhorias e as realizações.

Fonte: Banas Qualidade

 

Foco no foco do Cliente

 

 


O cliente não é uma pessoa, é uma lista de personagens, é um processo, e como tal muda seu foco muito rapidamente, tendo cada vez mais opção.

A orientação para a jornada da melhoria contínua deve ser pelo mercado com foco no foco do cliente. Não basta mais se orientar pelo foco do cliente. Tem-se que ir mais além, e focar o que ele estiver focando. Parece jogo de palavras, mas não é.
Os líderes e principais executivos das organizações aprenderam que quanto mais suas decisões estiverem fundamentadas em dados e fatos, que representem os valores que os clientes estão dispostos a pagar, mais sucesso eles terão no mercado. Aprenderam também que dados e fatos são o resultado de trabalho padronizado e permanente de pesquisa junto ao cliente.
Então, esses líderes observaram que ou eles ficam junto de seus clientes para mapear o que eles estão focando ou a concorrência chega e troca de fornecedor. Acabou-se a era do empresário que afirmava saber o que seu cliente queria. Ninguém sabe, a não ser que pesquise.
Lembrei-me então da história que Frank Gryna conta para seus alunos no início se seus cursos. Diz ele que um artesão fabricava um determinado produto muito bem conceituado na vila onde morava. Um belo dia, um de seus clientes solicitou não mais um item, mas dezenas de itens, num prazo que não dava para ser atendido. Era a oferta da vida do artesão. Iria ganhar muito dinheiro, se pudesse atender aquele pedido. Mas do jeito artesanal que trabalhava, nem pensar. Ele convocou seus parentes e abriu com eles uma empresa para fabricar aqueles itens em maior escala.
Começou a fabricação e era um sucesso, até que um cliente o procura e diz: "Olha, seu produto não tem qualidade!" Todos ficaram preocupados e, para não perder o pedido, trataram de dar um desconto de 10% na fatura. O cliente concordou e ficou satisfeito, mas não levou os itens como desejava. O foco do cliente era outro.
O artesão ficou preocupado e reuniu seus parentes para saber as razões da não-qualidade mencionada pelo cliente. Decidiram procurar o cliente e quando procuraram foram extremamente bem-sucedidos, a ponto de organizarem um time com membros das duas empresas, e fechar uma rotina de resuprimento automático. Ficaram amigos. O artesão batizou o filho do gerente de suprimentos de seu cliente, viajavam juntos, e se encontravam socialmente fora do trabalho. O artesão jamais poderia imaginar que uma outra observação daquele - que seu produto não tem qualidade - aparecesse de novo. Mas apareceu.
Dois anos depois, o gerente de suprimentos procura o artesão e diz que o produto que ele está fornecendo não tem qualidade. Rapidamente, o artesão oferece 10% de desconto na fatura. E, para surpresa de todos o gerente afirma: "Meu amigo, não estou dizendo que seu produto não tem preço! Estou dizendo que seu produto não tem qualidade!".
Qual o significado desta afirmativa? Apareceu, é claro, um outro fornecedor que não foca o cliente, e sim o foco do foco do cliente, oferecendo vantagens até então não percebidas ou experimentadas por ele. O cliente não é uma pessoa. O cliente é um processo, e como tal muda seu foco muito rapidamente. O cliente cada vez mais tem opção.
Cabe a você parar de ter foco no seu cliente, e começar a ter foco no foco de seu cliente. E para isso tem de estar junto dele para verificar o que ele está focando e perceber a concorrência e negociar com ela.

Fonte: Banas Qualidade

 

A desconfiança na comunicação

 

 


Uma visão mais cética e niilista do relacionamento entre a alta direção e os empregados afirmaria sem pestanejar, que o poder empresarial usa as pesquisas internas com o objetivo de conhecer e controlar as pessoas.

A confiança é um fundamento sem o qual não é possível existir relacionamentos. E quando ela falta, amizades se dissolvem, casamentos se acabam, governos se esfacelam. Na comunicação é a confiança que dá consistência às mensagens. Quase todos se lembram de slogans publicitários que têm a confiança em marcas como pano de fundo, entre eles: "Se é Bayer é bom", "Se é Cica, bons produtos indica", ou ainda "Volkswagen - você conhece, você confia".
No âmbito interno das empresas, a confiança entre os gestores e seus colaboradores é o cimento para uma comunicação interna eficaz. No Brasil, é comum grandes companhias direcionarem pesquisas e auditorias de opinião para seus empregados, com o objetivo de sentir como anda o clima interno organizacional e os fatores que podem provocar barreiras entre os interlocutores. Entre esses na comunicação interna destaco uma cultura organizacional autoritária ou climas de trabalho desfavoráveis.
Os holofotes e as lupas das empresas estão freqüentemente direcionados para suas forças de trabalho. Uma visão mais cética e niilista desse aspecto dos relacionamentos entre a alta direção e os empregados afirmaria sem pestanejar, que o poder empresarial usa essas pesquisas com o objetivo de conhecer e controlar as pessoas. O limite do interesse das gerências pelo humano é o aumento da produtividade. O que é que você acha?
O certo é que não existe um tipo de pesquisa que hipoteticamente poderíamos chamar de "As empresas que mais confiam em seus empregados", com a finalidade de melhorar a comunicação entre a gestão e os empregados. Mas, por que não criá-la? A sociedade, cada vez mais democrática, não propõe também o fim das ditaduras organizacionais?
Essa inédita e democrática pesquisa de medição de confiança nasceria no chão-de-fábrica e nos escritórios. O seu questionário viria recheado de curiosidades, dúvidas, inseguranças e propostas do exército de assalariados. A sua metodologia, análise e divulgação de resultados se beneficiariam e utilizariam as traquitanas modernas da comunicação on-line e interativa, como a internet. Utopia, dirão muitos.
Essa proposta de inversão de pirâmide dificilmente seria digerida por aqueles que são acostumados a estabelecer os temas: território, regras, ritmos, tempo, punições e prêmios do mundo do trabalho. Principalmente pesquisas que podem revelar medos, fraquezas psicológicas e políticas dos dirigentes. E convenhamos, as empresas não gostam de mostrar as suas cavernas e os seus recônditos. Alguns rapidamente podem sacar argumentos, como "as empresas não são divãs" e "nem assembléias políticas".
O contrário disso é que as altas direções gostam mesmo é de se apresentar como geografias do planejamento, da lógica e da racionalidade. Em suas cidadelas, os guardiões dos negócios comumente querem guardar uma boa distância de naturalidades, tais como: questionamentos, velhice, cansaço, morte, doença, rebeldia, desvios e erros. Itens que geralmente estão no cotidiano dos exércitos de assalariados. E que direções e gerências convencionais lêem como sinônimos de conflitos e contingências.
Na falta de uma dialética organizacional, que enfrente os conflitos com diálogo, o que existe é um oceano de desconfiança e que faz a comunicação interna ser uma brincadeira retórica em que os brinquedos são os palavreados bonitinhos do tipo "área de gente" ou as mídias modernosas, como "a nossa intranet", ou o jornal, revista ou vídeo muito premiado.

Fonte: Banas Qualidade

 

Comunicação nas auditorias

 

 


O auditor não deve fazer referência alguma de ordem subjetiva, o que nem sempre é tarefa fácil ou aceita com serenidade pelo auditado, quando são encontradas não conformidades em sua área.

O auditor não deve fazer referência alguma de ordem subjetiva, o que nem sempre é tarefa fácil ou aceita com serenidade pelo auditado, quando são encontradas não conformidades em sua área.
Com a frase "quem não se comunica, se trumbica", o talentoso Chacrinha, precursor do programa de tevê mais plagiado no Brasil, filosofou com singular propriedade e se celebrizou, por isso.
Tendo nas auditorias a comunicação um papel de suma importância, consultamos o dicionário Aurélio, e a encontramos definida como "o exame analítico e pericial que segue o desenvolvimento das operações contábeis, desde o início até o balanço".
Contudo, em termos de sistema de garantia de qualidade, essa conceituação deixa um ranço cultural, pelo fato de partir do princípio de que há algo de errado e que temos certeza, ou a suspeita, de que há algum culpado. Como a nossa abordagem tem por objetivo o sistema da garantia da qualidade, preferimos utilizar o texto da norma técnica que define a auditoria como "um exame sistemático e independente para determinar se as atividades da qualidade e seus resultados estão de acordo com as disposições planejadas, se estas foram implementadas com a eficácia e se são adequadas à consecução dos objetivos".
A auditoria interna deve ser compreendida como investimento em qualidade, pois tem um forte enfoque preventivo, ao contrário das falhas internas e externas, que são custos da não qualidade, pois provocam como efeitos imediatos a geração de alguns monstros, como desperdício, arranhão na imagem e retrabalho, este com conseqüência irreparável pela perda da produtividade.
O grande avanço na implementação das normas internacionais ISO, e outras que podem ser explicitadas como "escreva o que e como você faz, e faça como você escreveu", confirma nossa opinião de que elas são necessárias, mas não suficientes, para assegurarem a qualidade de produtos e serviços. Exemplos: acidente com o avião Concorde, com o submarino russo Kursk e a tragédia no túnel alpino na Áustria. Além da frieza das palavras que contêm, elas precisam provocar resultados que consolide a reputação da empresa no mercado, que dê oportunidades iguais para seus funcionários se desenvolver e assim contribuir para o aumento das vendas e da lucratividade, ou seja, que agreguem valores. Além da auditoria de adequação, que visa a colocar o Manual em conformidade com as Normas; da auditoria de implementação, que nos deve dar a certeza de que a mesma foi feita corretamente e da auditoria de produtos/serviços; temos de proceder a auditoria de processo que deve atuar em cima dos sete "Ms", ou seja: mão-de-obra, máquinas, método, materiais, meio ambiente, medição do mercado.
Trata-se de auditoria específica abrangendo projeto, fabricação, construção, montagem inspeção etc. Quando inicio os cursos de auditoria da Qualidade, surpreendo os participantes ao tirar-lhes uma foto e, logo em seguida, declaro que poderíamos encerrar o evento, pois é apenas este o papel do auditor, ou seja, registrar com absoluta fidelidade o que está acorrendo com a normalização dos requisitos do sistema da qualidade.
Em resumo, o auditor não deve fazer referência alguma de ordem subjetiva, o que nem sempre é tarefa fácil ou aceita com serenidade pelo auditado, que pode se sentir diante de uma avaliação de desempenho, quando são encontradas não-conformidades em sua área. Evidência objetiva, única matéria prima do auditor.
Para prevenir situações constrangedoras, é de fundamental importância determinar as características de um auditor ideal quais sejam: ele deve ser um profundo conhecedor das normas de procedimentos, deve ter capacidade para discernir asserção de avaliação, deve ser discreto e habilidoso no relacionamento com pessoas de todos os níveis hierárquicos e deve saber se colocar no lugar dos outros. Soma-se isso a capacidade de possuir elevada capacidade de observação, demonstrar muito equilíbrio emocional, ser inquiridor, imparcial, ter acurada percepção, ouvir mais do que falar, conduzir-se com ética e ter coragem para separar realidade de amizade e sobretudo ter a consciência de que está executando um trabalho que visa apenas e tão-somente tornar a empresa cada vez mais competitiva, e não propriamente uma atividade de "caça-às-bruxas".
Como o "corpo fala", lembramos que um olhar maroto, um gesto desrespeitoso, uma simples entonação de voz, um ar de desconfiança, uma palavra mal colocada ou uma insinuação descabida poderão provocar uma reação de indignação e um conflito desgastante para todos. Comunicar é fazer saber.
Como uma das obrigações do auditor é informar o auditado, ao vivo, o que vai colocar no relatório, é essencial que saiba que comunicação quer dizer - fazer saber - ou seja, que as informações sejam passadas com muita sinceridade, clareza e objetividade, desprovida de qualquer recheio emocional. Fofoca, nem pensar.
O auditor deverá ter muito "jogo de cintura" para, no dia-a-dia, administrar reações de funcionários que ainda pensam que auditoria é sindicância ou avaliação do desempenho individual, colegas que tentam reverter a situação, apontando falhas gerenciais e operacionais em outros setores. Também pode ocorrer uma recepção apática e acompanhamento desinteressado, desinformação, por falta de treinamento adequado, chefias intransigentes, funcionários desmotivados ou revoltados com outros problemas, pessoas agressivas que fazem de tudo para dificultar a apuração dos fatos, arrogância daqueles que se colocam acima do bem e do mal - consideram-se intocáveis na empresa. Ou seja, alguns dos incidentes que surgem ao longo da auditoria.
Com a experiência haurida em alguns anos de atividades na área estou certo de que, treinando todos os funcionários e dirigentes no aspecto técnico e comportamental e escolhendo auditores com perfil adequado, as auditorias da qualidade se transformarão, de fato, num mecanismo eficaz, dentro do processo de melhoria contínua. E tratando-se de comunicação, quero lembrar o que o Gandhi disse: "A verdade pode ser dura como o diamante, mas suave como a flor do pessegueiro".

Fonte: Banas Qualidade

 

Como mudar o mundo

 

 


Inovação estratégica é uma forma de arte, como o jazz, que exige disciplina para seu aprendizado e talento para a improvisação.

Houve um tempo, não muito distante, em que a maioria dos gerentes tentava vencer sendo um pouquinho mais rápida, melhor ou mais barata do que seus concorrentes, espremendo seus subordinados e clientes ou administrando o maior empreendimento possível, aproveitando economias de escala. Não é mais assim. O padrão atual é muito mais alto: os presidentes têm de lutar para serem líderes extraordinários, como Ford, Morita, Agnelli e Walton. Eles têm a obrigação de mudar o mundo. Essa é a única aposta certa para criação de valores de longo prazo para os acionistas e para transformar as ações dos funcionários em dinheiro real. Mudar o mundo começa, claro, com uma grande idéia. Mas a economia atual está abarrotada com grandes idéias - houve 84 IPOs (Initial Public Offering) apenas nas primeiras dez semanas de 2000.
A parte difícil não é a idéia, e sim torná-la uma inovação estratégica real e transformadora, que sirva a uma necessidade conhecida dos clientes, de um modo muito melhor. Por exemplo: a Southwest Airlines oferecer experiências de vôos com diversão pelo preço de uma tarifa de ônibus ou a Dell Computer Corporation entregar exatamente o computador que o consumidor deseja, com baixo preço.
As companhias que conseguiram mudar o mundo, ao menos dentre as 55 que pesquisamos, foram muito bem sucedidas no aprendizado estratégico. Aprenderam aos poucos, por tentativa e erro, com o tempo. Na média, os inovadores estratégicos precisam de cinco anos para desenvolver seus novos sistemas. Alguns dos maiores vencedores demoraram até mais do que isto. O McDonald´s, por exemplo, levou 14 anos para desenvolver o sistema que deu origem à indústria de fast-food.
Mas os inovadores estratégicos contemporâneos não podem se dar ao luxo de aprender em tanto tempo. No ambiente hipercompetitivo em que vivemos, quantos inovadores podem contar com concorrentes tão complacentes quanto aqueles que deram a Sam Walton (Wall-Mart) e Kenneth Iverson (Nucor) o tempo necessário para o desenvolvimento de seus sistemas? Quantos "dots" conseguirão sustentar seu valor de mercado durante cinco anos de aprendizado? "Lançar e aprender" não são mais suficientes. Hoje, o principal desafio gerencial é acelerar o aprendizado estratégico.
As empresas podem aprender mais rápido se empregarem três disciplinas estratégicas: descobrir onde está, sentir as oportunidades e analisá-las.
Falamos sobre "disciplinas" em vez de "processos" precisamente porque disciplinas não são uma seqüência reprodutível de pessoas que garantem sucesso. A idéia de disciplina pode parecer contraproducente para uma economia que corre na velocidade da Internet, mas realmente acelera o aprendizado, pois desafia a criatividade, enfocando experimentos, forçando decisões deliberadas sobre onde gastar tempo e dinheiro, e reduzindo o tempo desperdiçado por causa de falhas na comunicação e repetição de erros.
Descobrir onde está, a primeira disciplina, começa pelo foco na idéia principal, perguntando-se: "Que necessidade primordial do cliente está sendo tratada? Como atender melhor essa necessidade?". Os gerentes, então, têm de avaliar em que ponto estão nos três elementos críticos do sistema integrado que define uma inovação estratégica:
- A proposição de valor para os clientes: Em quais clientes você está pensando? Quanto eles estão atraídos pela sua proposição de valor? Com quais alternativas esses clientes estão comparando? Com que velocidade você está crescendo em cada segmento?
- O modelo de negócios: Qual sua vantagem sobre os concorrentes? Você se aproxima da média de 40% de vantagem do custo da unidade conseguida por aqueles inovadores bem-sucedidos do passado (McDonald´s, Midas, Nucor, Home Deport e Southwest Airlines)? Com que intensidade as iniciativas vão preencher as lacunas de sua empresa? Com que velocidade você vem melhorando com relação ao tempo?
- O modelo econômico: Onde você está ganhando e onde você está perdendo dinheiro? Em que medida seu lucro aumentará conforme você aumente a escala? Com que velocidade sua lucratividade está melhorando?
Apesar de os presidentes das empresas poderem confiar em suas próprias perspectivas e em seu aprendizado pessoal para determinar onde se encontram, é muito mais eficaz mobilizar o pensamento de toda a equipe gerencial. A participação em discussões periódicas sobre o estado dos negócios faz com que a equipe fique focada na idéia principal, compartilhe um entendimento comum a todos e identifique problemas de resolução prioritária. Inovadores bem-sucedidos na velha economia normalmente se reuniam trimestralmente para discutir seu andamento; nestes dias de Internet, recomendamos que os encontros aconteçam pelo menos a cada mês. A Internet achata a hierarquia, fazendo com que todos tenham voz, o que facilita o processo.
Inovadores de sucesso não têm apenas que ouvir, mas também entender as oportunidades que o mundo lhes oferece - essa é a segunda disciplina estratégica. Isso requer um programa que selecione e colete dados, filtre e agrupe esses dados, transformando-os em informação útil; a equipe gerencial, então, realiza um plano de ação sobre as implicações dessas informações. Quando os clientes da Charles Schwab reclamaram sobre uma estrutura de preços que haviam fornecido maiores descontos a algumas pessoas, os executivos da empresa perceberam que as reclamações traziam uma oportunidade e decidiram uniformizar sua estrutura de preços, via Internet, para todos os clientes, apostando num sistema de negócios ousado, com todos os elementos de uma inovação estratégica.
Uma rede precisa tratar de cada elemento do sistema, sentindo o mercado, o modelo de negócios e o econômico. Não desperdice seu tempo com inteligência competitiva. As empresas líderes do setor criarão regras que outras deverão seguir. Com muita freqüência, enfocar os concorrentes leva os candidatos a inovadores a se tornarem meros seguidores.
Sentir o mercado nada mais é do que ouvir sistematicamente os clientes (e, menos freqüentemente, os possíveis futuros clientes), tomando as medidas necessárias. Na velha economia, essa tarefa era feita normalmente por meio do contato direto. Gerentes-seniores da Halrey-Davidson, por exemplo, passavam um certo tempo sobre uma moto, na estrada, com aficionados por Harley. Agora, a tecnologia da informação permite coleta mais rápida de dados, numa escala maior. Ainda assim, o contato direto com os clientes aumenta a probabilidade de os gerentes perceberem sutilezas. A Intuit Inc., por exemplo, fornece atendimento para ajudar na funcionalidade de seu software Quicken.
Sentir o modelo de negócios identifica oportunidades de melhoria para processos e estruturas de atendimento do valor do cliente. As famosas reuniões semanais do Wal-Mart, nas quais gerentes e subordinados representando lojas de todas as regiões encontravam-se na sede da companhia, são um grande exemplo de como sentir o modelo de negócios. Nelas os gerentes revisavam detalhes sobre performance, compravam lojas, identificavam preocupações e oportunidades, e ofereciam soluções.
Relatórios sistemáticos podem servir como base para sentir o modelo de negócios nos projetos. Muitas empresas atualmente se baseiam em programas do sistema de relatório pós-ação do exército americano, no qual as tropas em campo identificavam e armazenavam as lições aprendidas após cada operação. As lições eram transmitidas para um coordenador central responsável pela atualização dos procedimentos, para seu uso em operações futuras.
Sentir o modelo de negócios combina dois elementos: os dados internos, que ajudam a sintonizar e desenvolver o modelo de negócios, e os dados externos, que mostram as principais oportunidades. Por exemplo, por meio de benchmarking, uma farmácia virtual descobriu a necessidade de reduzir seus 120 dias de inventário para 60 dias convencionais e 30 dias de atacado. Relacionamentos com líderes de vendas também podem ajudar as companhias a identificarem e capturarem boas oportunidades. A British Petroleum Company, que se uniu à Schlumberger Ltd. Para ter acesso a especialistas e desenvolver técnicas de perfuração horizontal necessárias para explorar as reservas de água profundas.
Sentir o modelo econômico significa entender a lucratividade por meio dos negócios, clientes, segmento de mercado, linha de produção e geografia. Os negócios precisam compreender não apenas os fatos sobre lucratividade hoje, mas também a lucratividade estimada nos negócios conforme cresçam. A nossa experiência mostra que mesmo as maiores e mais bem estabelecidas empresas dot não têm avaliado sua lucratividade sistematicamente. Já que as bolsas de valores estão demandando lucratividade desde a primeira onda dos IPOs de Internet, o modelo econômico deverá receber muito mais atenção.
A terceira disciplina estratégica de aprendizado é o uso da análise para ajudar a fazer as melhores apostas. A palavra-chave é "ajuda": inovadores bem-sucedidos encontram um meio-termo entre a filosofia "simplesmente faça" e a "pense antes de fazer", que afligem tantas companhias grandes.
A análise é particularmente útil na tomada de melhores decisões, das seguintes maneiras:
- Estabelecimento de prioridades e melhoria da economia - Como a Análise de Pareto de defeitos ( o primeiro passo do gerenciamento da qualidade), uma lista ordenada de problemas e oportunidades enfoca os assuntos de maior impacto, não só os mais evidentes. Durante a corrida para mudar o mundo, uma empresa apenas tem o tempo necessário para lançar iniciativas que tenham impacto significativo. Para receber os benefícios, é útil estimar a magnitude destes, identificando o que mais tem de ser mudado para que eles sejam sentidos, atualizando os objetivos operacionais e financeiros.
- Eliminação de soluções improváveis - Embora a discussão sobre problemas e oportunidades produza várias soluções alternativas, uma simples análise pode demonstrar que muito das alternativas provavelmente não dará certo, concentrando a atenção da equipe nas poucas que podem funcionar. Se qualquer das dots que compraram comerciais na TV durante o campeonato brasileiro de futebol deste ano tivesse parado para pensar que o campo lotado e os comerciais de comodities poderiam diluir a atenção do espectador, milhões de dólares poderiam ter sido gastos num marketing mais efetivo.
- Descoberta de oportunidades latentes - do mesmo modo que um médico identifica e trata de doenças, não de sintomas, uma equipe cuidando de um desafio maior tem de usar análises para localizar oportunidades latentes. Por exemplo, por que os custos de distribuição de compras pela Internet são tão mais altos do que os dos concorrentes convencionais? Seria por falta de escala (remediada por aumento de volume), por causa de uma curva de aprendizado muito instável (remediada pelo tempo e pela experiência), por uma execução ineficiente (remediada por sistemas e processos) ou por qualquer outro problema?
As três disciplinas estratégicas de aprendizado sozinhas não garantem que você mude o mundo, tanto quanto você meditar, jejuar e agir pacificamente não o transformará em Gandhi. Como um músico profissional, você precisa de disciplina para aprender as disciplinas. E isso requer grandes esforços para conhecer, sentir e analisar, além da habilidade para ter boas idéias. Os altos executivos precisam aprender o suficiente para descobrir boas oportunidades e as equipes de gerenciamento têm de garantir uma execução eficaz. Além disso, sobretudo, precisam se mover rapidamente para que consigam mudar o mundo antes que os competidores o façam.
Obviamente, não é tudo disciplina. A inovação estratégica é uma forma de arte. Como o bebop no mundo do jazz, as melhores inovações estratégicas surgem de improvisações. As disciplinas - conhecer, sentir e analisar - fornecem informações comuns e engendram visões e valores que permitem uma coordenação, assegurando que a improvisação não seja dissonante, nem previsível.
No entanto, também não é tudo improviso. Até as bandas de jazz precisam de um líder - especialmente em seu nascimento. Uma forte equipe de liderança é condição sine qua non para uma empresa que esteja tentando mudar o mundo. Os líderes são os condutores: analisam as inovações da organização, buscando consistência e administrando esforços conflitantes. Eles são os técnicos, desafiando todos a criarem mais melhorias, mais rapidamente; são os empreendedores, decidindo aonde levar a companhia; são os visionários, atualizando a visão dos negócios e compartilhando informações de modo que as equipes tomem decisões consistentes.
Os humanos aprendem automaticamente. Mas aprendem mais veloz e efetivamente quando impõem uma disciplina a si próprios. Para que o aprendizado organizacional seja mais do que a soma de aprendizados individuais, uma empresa necessita de ritmo - criado por uma interação dinâmica entre a alta administração e os funcionários. Todos fazem música, mas há direção e disciplina na arte - o que resulta numa inovação que pode mudar o mundo.

Fonte: Banas Qualidade

 

Clientes: do desejo à satisfação

 

 


O cliente é a referência essencial de um negócio e a justificativa da existência de qualquer empresa.

Vivemos hoje na Era do Cliente, e podemos lembrar de slogans como "o cliente em primeiro lugar" ou "o cliente tem sempre a razão", cujo o real significado é, por vezes, depreciado pelos profissionais, destituído de sua essência, constituindo uma frase sem eco. O desejo atual das organizações é que cada cliente "volte sempre".
As pessoas, por sua vez, possuem mais informações sobre o que precisam e têm mais opções para escolha do melhor produto. Informadas e conhecendo seus reais direitos, elas buscam organizações que atendam suas necessidades e superem suas expectativas. Por isso, agregar valor ao trabalho tornou-se ação de enorme importância. É necessário identificar o que são valores para os clientes e transformá-los em produtos e serviços.
Num primeiro momento qualidade e serviço de bom nível foram os fatores primordiários oferecidos aos clientes. O foco estava na qualidade "fazer mais rápido, fazer melhor e aumentar continuamente a qualidade oferecida", objetivando a fidelidade do cliente.
A premissa que embasava esta visão era: clientes felizes e satisfeitos são clientes fiéis. Mas clientes fiéis são sempre clientes felizes? O cliente pode ser fiel, mas insatisfeito com o serviço; dirige-se a ele por falta de opção.
Agora já estamos vivendo outro momento, pois se verificou que clientes felizes nem sempre são fiéis. Podem estar satisfeitos, mas estima-se que 65% a 85% desses clientes mudaram de fornecedores, pois acreditaram que esses pudessem não estar oferecendo a melhor relação custo-benefício possível. Hoje, se surgir algo melhor, os clientes mudarão.
Tal panorama tem conduzido as organizações a direcionarem grande esforço na área de atendimento ao cliente. Atualmente, esta é a grande vantagem competitiva das organizações, visto que:
- O cliente é a razão de ser de qualquer empresa ou processo;
- É um vínculo do trabalhador com seu trabalho;
- O prestador de serviço, hoje, pode ser cliente amanhã.
Segundo o instituto Tarps (Canadá), as pesquisas revelam que 96% dos clientes insatisfeitos com um produto ou serviço raramente reclamam. O cliente que reclama tem mais chance de voltar a fazer negócios, desde que suas queixas sejam atendidas.
Quando são prontamente atendidas, a porcentagem é de 82%. O cliente que teve problemas com uma empresa tende a contar o acontecido para, em média, dez pessoas. Quando suas reclamações são resolvidas satisfatoriamente, testemunham o fato cinco pessoas.
O cliente é a referência essencial de um negócio e a justificativa da empresa. Sem ele, qualquer organização perde o sentido de sua existência. Na área da saúde, esta constatação ocorre porque hoje as pessoas estão mais informadas e mais conscientes de seus direitos. Assim, a existência de órgãos de proteção ao consumidor, Direitos do Paciente do Governo do Estado de São Paulo, possibilitam acessos às informações que tem sido veiculadas pelos diferentes meios de comunicação, conscientizando as pessoas e esclarecendo os indivíduos acerca daquilo que lhes deve ser oferecido.
Entende-se que o profissional que assiste o paciente, estabelece relação próxima, que envolve competência técnica e relacional, cujo processo poderá resultar no restabelecimento ou não da saúde. Devemos ter consciência/clareza de que o vínculo estabelecido é que determinará a avaliação do cliente, uma vez que a construção do processo de atendimento ocorre no cotidiano dessa relação.
Em contrapartida, conquistar ou "encantar" clientes depende de uma organização que proporcione condições de realização e felicidade, não só aos clientes externos, mas também aos internos. Assim, a empresa existe para o cliente, não o contrário. Ela é um dos centros mais significativos de influência e de possibilidades de realização humana, tornando-se, na sociedade da informação e do conhecimento, uma comunidade vivencial de aprendizagem, em que todos ensinam e todos aprendem. É a renovação do cliente interno e externo.
A empresa de qualidade total se distingue e se caracteriza pela sua contribuição às melhores condições de vida. Assim, para o cliente é valorizar o social, é contribuir para o desabrochar da cidadania. Esse movimento iniciado mais tardiamente na saúde, vem ocorrendo com nitidez no mundo industrializado e avançando rapidamente nesta área.
A preocupação de como será o cliente no futuro, quais serão suas exigências, como eles avaliam os serviços, como avaliam os concorrentes deve ocupar, de forma central, nossos esforços. As tendências indicam que o fator que regulamentará o ato de consumir no futuro será o sentimento de parceria com o fornecedor e a idéia de estar adquirindo algo especial, não cabendo mais nos dias de hoje ações anônimas e impessoais dos profissionais.
As organizações estão optando por relações interativas, ouvindo os clientes regularmente por meio de pesquisa de opinião e outros mecanismos que facilitem o diálogo entre estas partes, como o questionário para clientes:
- Quais são suas necessidades e expectativas?
- O que é mais importante entre essas necessidades?
- Como vocês nos avaliam?
- Como avaliam nossos concorrentes?
- O que podemos fazer para superar suas expectativas?

Elas estão pessoalmente voltadas para os consumidores e possuem um conjunto de habilidades especiais entre elas, os investimentos nos colaboradores internos e a capacidade de aprender continuamente. Como reorientar as empresas e os recursos para criar o valor desejado pelo cliente? Como ter certeza de que atingimos a meta?
Atualmente, a relação cliente fornecedor que não se estabelecer de forma cooperativa e gerar impedimentos à criatividade e ao intercâmbio de trabalhos e idéias, se tornará inviável. Alem disso, sabemos que a relação tradicional entre cliente e fornecedor é caracterizada pelo baixo grau de confiança mútua e elevado grau de hostilidade. Afinal, as relações distantes encorajam comportamentos frios e colocam os técnicos como, "tarefeiros", distanciando-se das atuais premissas.
Todo esse cenário traçado ocorre junto ao indivíduo adoentado, fragilizado, temeroso de seu futuro, aprendiz recente de seu papel de cidadão, com receio de queixar-se, de solicitar esclarecimentos aos profissionais que o assistem. Daí a importância de refletir em como o profissional atuará ao assumir os cuidados do paciente e em como irá lidar com este indivíduo emocionalmente frágil. Tanto no hospital público quanto no privado, a razão de ser destas organizações não difere: sua missão é a prestação de serviços de saúde.
A diferença essencial das companhias reside no foco que irão estabelecer, pois aquelas que estiverem voltadas para o cliente precisarão passar por mudanças fundamentais de crenças e valores, isto é, por uma transformação significativa na cultura organizacional. Aqueles que adotarem este princípio de direcionamento ao cliente irão centrar-se tanto no cliente externo quanto no interno, buscando ouvi-los e atendê-los.
As organizações que assim se definem colocam que o fator crítico de sucesso foi o envolvimento dos clientes internos na compreensão e vivência de novas crenças e valores, como: " As pessoas estão atentas a você. A qualidade está no seu coração" (Matos:1996). Frente ao cenário apresentado, ainda restam alguns questionamentos, quando olhamos a área da saúde. A coragem de formular perguntas é que alavancará a busca de respostas, um novo patamar na qualidade dos serviços.
Estamos preparados para atuar neste cenário onde o cliente está se tornando agente de sua saúde e não meramente paciente? Estamos como cidadãos agindo como clientes passivos ou ativos? Afinal, essas respostas nos reportam a um novo momento, onde podemos ou não aceitar os questionamentos dos usuários da saúde. Parte de nosso esclarecimento sobre o tema apresentado virá inegavelmente da resposta a estas questões.

Fonte: Banas Qualidade

 

A ISO 9000:2000 e o CEP

 

 


A nova versão da ISO 9000: 2000 contempla a necessidade da implantação do Controle Estatístico de Processo (CEP) nas linhas de produção, permitindo que o operador perceba as tendências no processo e possa agir para evitar o refugo ou o retrabalho.

Muitas empresas certificadas ainda não possuem o CEP implantado na produção e terão um prazo para se ajustar à norma até novembro de 2003. Até lá terão de instruir os seus operadores nos conceitos do CEP, treiná-los para a elaboração e interpretação das cartas de controle, bem como para as ações de ajuste do processo.
As empresas, que não possuem o CEP implantado no chão-de-fábrica, terão grandes dificuldades para efetuar todas essas mudanças a tempo de se adequarem a essa exigência das normas. Porém, existem no mercado empresas de automação, com soluções tecnológicas que poderão facilitar o processo de implantação do CEP, como também minimizar os custos com o treinamento de operadores, utilizando um sistema de CEP on-line.
Esses sistemas contribuem rapidamente para a melhoria do processo, permitindo o monitoramento das características controladas, o cadastramento dos planos de controle e um feedback automático para o operador. Os dados podem ser informados para o sistema, automaticamente, pelos instrumentos digitais de medição, ligados diretamente aos computadores ou aos coletores de dados industriais. Os mesmos dados podem ser informados manualmente, quando as medições forem realizadas com instrumentos analógicos.
Tais sistemas permitem a geração automática das cartas de controle, de histogramas e dos dados estatísticos, simplificando para o operador de processo a interpretação, o entendimento da filosofia do CEP, sendo melhores quando possibilitam a integração com os demais sistemas de gerenciamento da produção e da qualidade industrial por meio de um banco de dados centralizado. A implementação do CEP automatizado, ou on-line, ao contrário do que muitos pensam, pode não ser um investimento alto. Esse investimento, na maioria das indústrias, é facilmente justificado, em virtude dos benefícios percebidos com a implantação.
As indústrias de autopeças, plásticos, papel e celulose, entre outras, têm retorno do investimento no máximo em seis meses. A partir desse período, a empresa que implantar o CEP automatizado passará a obter, com o aumento da produtividade, ganho permanente de lucratividade.
Para indústrias em que seus produtos devem atingir um peso nominal, como as de alimentos, cosméticos, rações, defensivos agrícolas, entre outras, em um mês após a implantação poderão obter grande aumento de lucratividade.
Com um sistema automatizado, essas indústrias poderão rapidamente reduzir o percentual utilizado de sobrepeso em 50% ou mais e passarão a realizar seus controles em menor tempo, eliminando assim a fabricação de produtos fora da especificação e evitando multas do Inmetro, cujo cálculo de probabilidade é regulado pela portaria nº 074 de 25/05/95.
Para melhor ilustrar as vantagens do CEP on-line analisemos o caso da fabricação de biscoitos waffer. Para garantir um peso líquido do produto embalado igual a 180 gramas, em função da variável de peso na embalagem, adota-se os limites de especificação conforme a Tabela 1.

Tabela 1

Etapa

Característica

Limite Inferior

Valor Nominal

Limite Superior

Embalagem

Peso na Embalagem

180 g

182 g

185 g


Se a produção é de 400 toneladas por mês, e o sobrepeso é de 7%, resultará numa perda de 28 toneladas por mês. Com a instalação de um sistema de Controle Estatístico de Processo on-line que, nesse caso, permite o acompanhamento sistemático das variáveis de peso do bloco, umidade e embalagem, que são controladas em todas as etapas do processo produtivo, após a análise do desvio-padrão e exercer intervenções quando se percebe qualquer tendência de descontrole, é viável estreitar os limites de especificação do produto conforme a Tabela 2.

Tabela 2

Etapa

Característica

Limite Inferior

Valor Nominal

Limite Superior

Embalagem

Peso na Embalagem

180 g

181 g

182 g

 

Assim, o sobrepeso necessário para garantir os direitos do consumidor final reduziu em 60%, em torno de 17 toneladas por mês, representando uma diminuição significativa de custo direto, que pode ser traduzida em lucratividade. Levando-se em consideração a produção diária de uma fábrica e o investimento necessário para se implantar o CEP on-line em uma de suas linhas, somando uma série de outras vantagens e benefícios que um sistema automatizado oferece, como, por exemplo: diminuição significativa do número de multas, melhoria da qualidade do produto, melhoria na relação cliente-fornecedor em casos de terceirização da produção, rastreabilidade do processo desde o produto final até a matéria-prima e outras, o retorno do investimento será obtido no máximo em três meses, após a implantação.
As indústrias que já possuem o CEP implantado no chão-de-fábrica, mas manualmente, também poderão melhorar sua produtividade com um sistema de CEP automatizado, pois esse sistema realiza as coletas de dados, evita os erros de cálculo, erros de plotagem e elimina a digitação. No novo ambiente não haverá a necessidade de construir os gráficos manualmente.
O CEP automatizado contribuirá também para a eliminação de papel no chão-de-fábrica e possibilitará aos responsáveis pela qualidade monitorarem as coletas para saber se elas estão sendo realizadas em intervalos de tempo regulares, evitando ainda a manipulação dos dados por parte dos operadores.
Esses sistemas possuem diversas características para a melhoria contínua do processo, possuindo, além do diário de bordo para o registro de ocorrências, funções que apresentam para o operador as ações corretivas que devem ser tomadas em casos de desvios. Permitem também a avaliação e a comparação de diversas características controladas simultaneamente, além do acompanhamento da evolução de índices, como o CP, CPK, CMK e outros. Tais recursos estão disponíveis em sistemas computacionais encontrados no mercado e desenvolvidos por empresas brasileiras. Isto sem dúvida facilita a implantação do CEP on-line.

Fonte: Banas Qualidade

 

ISO 14000 - A interpretação de seus pontos polêmicos

 

 


O Comitê Brasileiro de Gestão Ambiental (CB 38), da ABNT, decidiu criar um grupo para elaborar a interpretação oficial brasileira de pontos polêmicos de entendimento da norma NBR ISO 14001:1996.

A decisão de criar esse grupo atendeu a orientação do Comitê Técnico de Gestão Ambiental (TC 207), da ISO. Nessa primeira conclusão, foram abordados 30 pontos e novos serão incluídos à medida que surjam novas solicitações pelas partes interessadas. BANAS AMBIENTAL apresenta, em forma de perguntas e respostas, as interpretações oficiais do Brasil, ressaltando que elas foram aprovadas pelo TC 207 na reunião de Kuala Lumpur em julho de 2001.

Como limitar o escopo do SGA, especialmente nas condições particulares: múltiplos sites, sites compartilhados etc..?
A limitação do escopo do SGA, especialmente em condições particulares, tais como: múltiplos sites, sites compartilhados etc., já está oficialmente interpretada nos documentos do IAF/Casco/Inmetro.

Quais os limites entre os aspectos relativos ao meio ambiente e à segurança?
Com relação à delimitação das fronteiras dos aspectos relativos ao meio ambiente e à segurança, aqueles normalmente restritos ao limite da propriedade e regidos pela legislação específica de Segurança e Saúde Ocupacional (SSO) podem não ser considerados no âmbito do SGA.

4.2 - Política Ambiental
De que forma pode ser explicitada a adequação à "natureza, escala e impactos ambientais" das atividades, produtos e serviços da organização?

A generalidade da política ambiental, bem como omissões quanto à natureza, escala e impactos, devem ser evitadas. O balanço entre o texto da política e a verificação de seu desdobramento em objetivos e metas são a maneira de investigar a conformidade deste requisito normativo. Nesse contexto, entende-se que a verificação do termo "apropriada" deve de alguma forma considerar: natureza - tipo de atividades, produtos ou serviços; escala - porte e abrangência geográfica das atividades, produtos e serviços da organização, ente outros; e impactos ambientais - reconhecimento dos principais tipos de impacto.

Ao avaliar o item "Melhoria Contínua" da Política, deve ser cobrada a melhoria do desempenho?
(Este item tem correlação com a definição de melhoria contínua).

Entende-se que o requisito de "melhoria contínua" da política ambiental deve ser demonstrado por meio da melhoria do desempenho ambiental, em linha com os objetivos e metas estabelecidos. Justificativas sobre eventuais problemas de desempenho devem estar abordadas nas análises críticas da alta administração.

O compromisso do atendimento da legislação implica em que a empresa deve estar atendendo a todos os requisitos legais aplicáveis?
Este atendimento deve ser realizado via compromisso formal firmado com a autoridade competente (normalmente o órgão ambiental).

4.3.1 - Aspectos Ambientais
A empresa deve apresentar procedimento documentado e a "listagem" de todos os aspectos ambientais identificados? Que documentos devem existir? Como um procedimento de identificação de aspectos ambientais pode não estar documentado?

Não é exigido que a empresa apresente um procedimento documentado sobre a identificação dos aspectos ambientais, todavia esta é uma prática regular e consagrada no país. Uma sistemática consiste de identificação de aspectos ambientais, não-documentada, mas verificada quanto à sua eficácia pode ser aceita. Listagens, registros em softwares e/ou mídia específica são os meios mais comuns de evidenciar a atualização de informações no contexto dos aspectos ambientais, porém outra maneira pode ser aceita, se ela estiver consistente com o modelo do SGA implantado.

Se o requisito legal deve ser considerado como critério de significância, sua simples existência é suficiente para elevar um aspecto a significativo ou pode ser avaliada a real possibilidade dele não vir a ser atendido?
A norma não obriga a considerar a existência de requisitos legais aplicáveis como filtro de significância para os impactos, contudo esta é uma prática comum nos SGAs implementados no Brasil.

Até onde vai o limite da abrangência dos aspectos ambientais "sobre os quais se presume" que a organização tenha influência?
Entende-se como mínimo desejável:
- Empresas fornecedoras com contrato;
- Empresas com atuação no mesmo site da organização;
- Clientes com relação aos aspectos relacionados ao uso do produto/serviço.

4.3.2 - Requisitos Legais e Outros Requisitos
O que é uma legislação "aplicável aos aspectos ambientais de suas atividades, produtos e serviços"? A Constituição Federal se encaixa neste conceito? E a política nacional de meio ambiente? E a licença de operação? Apenas requisitos legais ambientais devem ser cobrados ou aqueles que aplicáveis a aspectos ambientais (isto é, NR 13)?

Todos os requisitos legais (não está restrito aos requisitos originados pelos órgãos do Sistema) que influenciem a operação e/ou levam a controles/monitoramento de aspectos e impactos ambientais são considerados aplicáveis aos aspectos ambientais das atividades, produtos e serviços da organização. São também considerados aplicáveis os requisitos legais que definem ações administrativas, tais como: obtenção/publicação de licenças, outorgas, cadastros e autorizações. Licenças ambientais, quando exigidas, são documentos básicos e aplicáveis. Nos casos de dúvida quanto à exibilidade, a consulta ao órgão ambiental competente, por parte da empresa que está implementando seu SGA, é condicionante. É necessária a obtenção da licença para conseguir a certificação ambiental, o protocolo de entrada no órgão ambiental somente será válido em renovações. Acordos com o Ministério Público são também requisitos legais.

Compromissos com terceiros (clientes, financiadores) se encaixam na categoria "e outros requisitos por ela subscritos"?
Requisitos subscritos são entendidos tradicionalmente como Atuação Responsável, Carta CCI, contratos com Fundos de Financiamento (BNDES, IFC), contratos com clientes (exemplo: retorno de embalagens).

4.3.3 - Objetivos e Metas
Quais as relações dos objetivos de ordem legal e a conformidade legal?

Vale e que está descrito no item 4.2. Contudo, objetivos e metas de caráter legal podem ser aceitos quando:
- Existir Termo de Ajustamento de Conduta (TAC) assinados com o órgão de controle ambiental;
- Minimizam não-conformidades legais eventuais e pontuais em situações anormais ou emergenciais.

Como encarar as limitações de orçamento em relação a objetivos e metas?
Limitações orçamentárias conjunturais em relação aos objetivos e metas devem ser objeto de análise crítica pela alta administração com as respectivas justificativas e ações mitigadoras.

4.3.4 - Programas(s) de Gestão Ambiental
Quais são os requisitos mínimos para descrever os "meios e prazos dentro do qual eles devem ser atingidos"?

No programa de gestão ambiental, entende-se por "meios e o prazo dentro do qual os objetivos e metas devem ser atingidos", o "como" o objetivo vai ser atingido, ou seja, as ações, atividades e tarefas que deverão ser implantadas. Quanto aos recursos, sugere-se observar a correlação deste requisito com o item 4.4.1 - Estrutura e Responsabilidade.

4.4.2 - Treinamento, Conscientização e Competência
Os critérios de educação, experiência e/ou treinamento podem ser estabelecidos apenas para as funções-chave do sistema ( operador da estação de tratamento de efluente, operador de caldeira, responsável pelo depósito de resíduos, membros de brigada, representante da administração, por exemplo)?

No que se refere ao requisito de treinamento, como a norma não menciona funções-chave, entende-se que todas as funções, independente de seu aspecto hierárquico funcional, que desempenham tarefas com possibilidade de causar impacto significativo, devem ser competentes com base em educação, treinamento e/ou experiência apropriados.

Qual o nível de aplicação dos requisitos de treinamento, conscientização e competência do pessoal contratado? Lembrar de que muito deles têm baixíssima escolaridade.
Considera-se como requisito mínimo que todas as pessoas, incluindo os contratados, que atuam dentro do site estão sujeitas ao requisito pleno do item 4.4.2.

4.4.3 - Comunicação
O que se quer dizer com "a organização deve considerar os processos de comunicação externa sobre seus aspectos ambientais significativos e registrar sua decisão"?

Com relação a este requisito, entende-se que a empresa deve definir o nível de comunicação pró-ativa (ou seja, sem demanda) externa que deseja (o que comunicar e a quem). Essa decisão deve estar formalmente registrada.

4.4.4 - Documentação do Sistema de Gestão Ambiental
Como interpretar procedimento x procedimento documentado?

Quando na norma não for especificado o termo "documentado", é aceita uma sistemática implantada e mantida, ainda que não-documentada, verificada quanto à sua disseminação e consistência. Entretanto, a documentação de procedimentos é uma prática que a organização deve considerar.

4.4.5 - Controle de Documentos
A análise crítica periódica tem freqüência mínima?

A análise crítica periódica requerida não tem uma freqüência mínima exigida na norma.

4.4.6 - Controle Operacional
Qual a abrangência do controle sobre as exigências comunicadas aos fornecedores?

A norma não exige controle sobre as exigências ambientais aos fornecedores, mas sim a comunicação dos procedimentos pertinentes. Apesar disso, deve-se ressaltar que o processo não se resume à comunicação, é necessária a gestão sobre as exigências comunicadas.

Todo aspecto significativo deve estar sob controle? Este controle deve estar definido em documento (pode ser suficiente um perâmetro de controle operacional)? E se o aspecto está vinculado a uma atividade de terceiro (dentro ou fora do local da organização)?
Toda a operação relacionada com aspectos ambientais significativos deve estar no escopo do controle operacional. A forma de esse controle ser efetuado, quando aplicável, se dá pelo estabelecimento de procedimentos documentados (nos termos descritos pela norma), critérios operacionais e comunicação aos fornecedores.

4.4.7 - Preparação a Atendimento a Emergências
Cada situação de emergência identificada deve ter definido um plano para seu atendimento? Ou somente as situações significativas, como pequenos vazamentos ou derrames?

Todos os potenciais acidentes ou situações de emergência devem estar cobertos por uma sistemática de preparação e atendimento. Isto inclui pequenos vazamentos, desde que tenham sido identificados como potencialmente impactantes ao meio ambiente. Devem ser incluídas ações para mitigar os impactos ambientais associados à emergência.

Todos os planos de emergência devem ser testados? Ou pode ser aceito teste por tipo de situação? Como encarar os testes simulados x treinamentos de brigadas?
Todas as situações identificadas devem ser testadas na extensão do possível. Testes devem ser executados. Caso não tenha sido possível testar todas as situações, um planejamento dos mesmos é aceito (esse planejamento deve ser monitorado). São aceitáveis testes por tipos de acidentes ou situações de emergência, desde que envolvam os mesmos procedimentos, recursos e impactos ambientais decorrentes do acidente e do respectivo atendimento. Treinamentos podem ser aceitos como testes, desde que explicitamente incluam tais testes.

4.5.1 - Monitoramento e Medição
O que entendemos por monitoramento e por controle?

Monitorar é medir ou avaliar, ao longo do tempo (regido pelo item 4.5.1 da ISO 14001:1996). Controlar é tomar ações para manter as operações e atividades de acordo com um padrão estabelecido e ajustar, quando necessário, a partir da comparação com o padrão (regido pelo item 4.4.6 da ISO 14001:1996).
Para o atendimento de requisito legal operacional (tipo limite de emissão) é suficiente implementar os procedimentos de controle operacional que garantam seu atendimento? Ou ainda é necessário um procedimento complementar para monitoramento?
Implantar procedimentos de controle operacional não é suficiente. São necessários medição, avaliação e monitoramento conforme 4.5.1. (requer procedimento documentado).

Para comprovação de existência de outorga para utilização de água de bacias hidrográficas vale o protocolo de entrada no processo de sua obtenção junto ao órgão competente? (Lei Federal nº 9433 - 08/01/1997 - Política Nacional de Recursos Hídricos)
Com relação à validade do protocolo de entrada no processo para obtenção de outorga para utilização de águas de bacias hidrográficas, é utilizado o mesmo critério definido para o caso de Licença Operacional definido no item 4.3.2. (Resposta R9). Excepcionalmente, para unidades já em funcionamento, com licença ambiental regularizada, poderá ser aceito o protocolo de entrada no processo para obtenção de outorga, caso tenha sido dada entrada há mais de 180 dias (baseado no que é definido na Resolução Conama 237/97, para o caso de licenciamento ambiental).

Para o atendimento de requisito legal não operacional (obtenção de alguma autorização) é suficiente considerar o monitoramento realizado em auditorias? Ou é necessário um processo específico a ser aplicado periodicamente?
O aproveitamento dos recursos de uma auditoria interna pode ser utilizado para a avaliação requerida no item 4.5.1, referente ao atendimento de requisito legal não-operacional (obtenção de alguma autorização). Essa avaliação, entretanto deve cobrir todos os requisitos legais aplicáveis e deve estar estabelecida em procedimento documentado.

O que deve ser feito no caso de ter sido identificado o não-atendimento de determinado requisito legal? É suficiente o registro e o tratamento de não-conformidade interna? O órgão ambiental deve ser obrigatoriamente comunicado?
Requisitos legais não atendidos devem ser tratados de acordo com a sistemática de ação corretiva. A comunicação de não atendimentos legais à autoridade competente é condicionada á existência de exigência legal. Além disso, ela deve estar conforme a decisão tomada pela empresa quanto à comunicação externa (vide comentário do item 4.4.3).

A calibração dos equipamentos envolvidos no processo de monitoramento deve ser de acordo com as práticas da ISO 9001 (rastreabilidade, adequação à incerteza)?
A norma ISO 14001 exige que a organização estabeleça os seus procedimentos para calibração. Como patamar mínimo o equipamento de medição deve estar adequado para execução das medidas (resolução e incertezas compatíveis com os requisitos de medição).

4.5.2 - Não-Conformidade e Ações Corretivas e Preventivas
Abrangência de ação corretiva pode ser aceita como ação preventiva? Deve o processo de tratamento de não-conformidades incluir a análise de eficácia das ações tomadas?

A análise de abrangência de uma ação corretiva é considerada parte integrante da própria ação corretiva. O processo de tratamento de não-conformidades deve incluir a análise de eficácia.

4.5.4 - Auditoria do Sistema de Gestão Ambiental
As auditorias externas (feitas pelas OCCs) valem como atendimento a este item? E as auditorias legais?

A norma não especifica que a auditoria seja "interna". Entretanto, os Guias ISO 62 e 66 impedem um OCC de executar serviços para obter ou manter a certificação ( o que se estende incluir também, as auditorias exigidas pelo texto da ISO 14001). De forma similar, auditorias legais também não podem ser aceitas para comprovação do atendimento dos requisitos do item 4.5.4, exceto quando estas autorias abrangem todo o Sistema de Gestão Ambiental com base na ISO 14001.

Fonte: Banas Qualidade

 

O abacaxi do Imperador

 

 


As desilusões de um rei sobre a atuação de seus ministros e no fim só dúvidas por meio de perguntas sem respostas.

Era uma vez um reino distante chamado Sonhos de Empresários, onde encontramos o poderoso rei Donus IV em meio a uma reunião com seu representante ou melhor seu primeiro-ministro.
- Caro ministro, como vamos demonstrar à nossa população que meu reinado é excelente e que fazemos tudo o que nos cabe nesse palácio para permitir a felicidade de todos?
- Amado rei, tenho aqui a idéia de permitir que um grupo de súditos possa visitar nosso castelo e realizar uma verificação de nossas atividades, incluindo uma reunião com Vossa Majestade. O que achais?
- Ótima idéia, sr. ministro, abriremos nossas portas e eles poderão presenciar nosso comportamento e depois divulgar para todo o reino, como nosso reinado é perfeito e adequado.
- Exatamente majestade, sugiro que esse grupo faça um relatório da visita, para darmos conhecimento a toda a população.
- Tendo então aprovado a idéia, o ministro saiu em busca da definição de quais seriam as pessoas convidadas para essa visita e foi discutir essa visita com seus pares do ministério:
- Meus colegas, tenho boas notícias: o rei aprovou nosso plano, teremos a visita dos súditos para avaliar nosso reinado.
- Magnífico, exclamou o ministro da Comunicação, vamos emitir logo milhares de proclamas para comunicar isso a todo o reino.
- Calma, ponderou o ministro da justiça. Como serão escolhidas essas pessoas?
Esta pergunta surpreendeu a todos, pois, acostumados com as decisões supremas de Donus IV, ninguém pensara que deveriam indicar os componentes, mas que sua majestade determinaria.
Diante desta estupefação, o primeiro-ministro disse:
- Vamos considerar o seguinte fato: se o rei designar os visitantes, teremos comentários de que os escolhidos favorecerão nosso reinado. Acredito que deveríamos realizar um edital para que os súditos se inscrevam e possam ser escolhidos para essa visita.
E assim foi feito...
Todas as praças do reino receberam proclamas com as regras para se candidatarem, que basicamente eram as seguintes: o súdito deveria saber ler, escrever, usar roupas novas e ter experiência em visitar palácios.
A população se revoltou, já que estas regras restringiam em muito a participação da população, mas regras são regras e a comissão acabou sendo formada por um padre, um comerciante, uma hospedeira, um militar e uma donzela. Ocorreu porém, que nenhum deles tinha experiência em visitar castelos e numa emenda ao edital principal permitiu-se a presença de um limpador de palácios que, apesar de ignorante, poderia conduzir a visita do grupo ao palácio.
Na data marcada o grupo chegou diante do palácio e foi recebido pelo primeiro-ministro, que lhes deu as boas vindas e ofereceu um café da manhã, e o limpador de castelos nunca tinha tido uma refeição como aquela.
Passada essa fase, todos foram levados à sala real e colocados numa távola redonda para a conversa inicial com o rei e seus ministros. O discurso do rei informou a todos de que poderiam perguntar a ele sobre qualquer assunto e depois ir verificar pelo palácio a confirmação dessas respostas, e assim se iniciou a verificação da responsabilidade do rei pelo seu reinado.
O soberano discorreu sobre as suas atividades e de como ele dava as determinações durante a reunião periódica que tinha com seu ministério, ao que a donzela perguntou:
- E como podemos saber que Vossa Majestade realmente dá essas determinações? Isso está escrito em algum lugar?
O rei ficou perplexo com a pergunta e disse:
- Duvidas da minha palavra real? Sou o rei Donus IV e o que eu digo é sempre a verdade.
- Mas, majestade, nós fomos trazidos aqui para verificar as suas atividades e quando nos perguntarem o que vimos, não poderemos dizer que foi tudo baseado na sua palavra.
O limpador de palácios riu...e os serviçais também.
Finda a reunião com o rei, o grupo saiu para visitar o palácio e verificar na prática o que o rei dissera, o padre anotara diversas informações e propôs que o militar comandasse essa parte da visita. Essa visita começou pelo salão de festas e todos ficaram impressionados, com o seu tamanho, enorme, bonito, com detalhes em ouro, foi quando a hospedeira deu um grito.
- Ai que horror, eu me encostei nessa coluna e vejam meu vestido todo manchado de tinta.
O primeiro-ministro sentiu um arrepio quando o comerciante concluiu:
- Claro, eles pintaram isso recentemente, provavelmente só para a nossa visita.
O limpador de palácios riu...e os serviçais também.
A Segunda parada foi na cozinha, onde naquele momento se preparavam as refeições do dia e havia um grande movimento de pessoas, a hospedeira perguntou:
- Como as pessoas aqui sabem o que devem fazer para o almoço?
O chefe da cozinha respondeu:
- A ministra da saúde nos informa, todos os dias, quantas refeições fazer e divide-as em refeições normais para os serviçais, refeições especiais para os nobres e ministros e a refeição divina, que se destina ao nosso amado rei. Está tudo anotado nesse pergaminho.
O padre apanhou o pergaminho e leu em voz alta:
- 75 refeições normais, com os seguintes ingredientes: arroz, cenoura, batata, carne e repolho. Vocês tem tudo isso aqui na cozinha?
- Não caro padre, faltaram as batatas e então eu resolvi usar beterrabas.
- Beterrabas? E a ministra da saúde sabe disso?
- Claro que não! Para que vamos incomodá-la com uma coisa tão banal.
O padre prosseguiu com a leitura:
- 23 refeições especiais, com os seguintes ingredientes: macarrão, tomates, ostras, carne e pão. Estou vendo que está tudo aqui, muito bom.
E prosseguindo o padre leu:
- Refeição divina...com: arroz, lagosta, salmão e alcaparras. Você tem tudo isto?
- Bem...disse o chefe da cozinha...nos substituímos a lagosta por camarão, nosso amado rei nem se dará conta.
A comitiva deixou a cozinha em meio aos aromas maravilhosos e dirigiu-se para a horta do palácio e no caminho o limpador de palácios deparou-se com um baú e perguntou ao primeiro-ministro:
- Qual o uso desse baú? Posso abri-lo?
O ministro disse que o baú se destinava à guarda de roupas sujas, que seriam enviadas ao fim do dia para a lavanderia.
Ao abrir o baú, o limpador de castelo deparou-se com diversos tipos de roupa, mas, também, com sacos de lixo, duas espadas, uma luneta e cinco pares de sapatos, e então surpreso afirmou:
- Opa! Acho que nem tudo aqui vai para a lavanderia... e riu acompanhado pelos serviçais.
Assim transcorreu o dia, com a comitiva passando pala horta (muito bonita), pelo estábulo (não havia cavalariço), pela casa de armas (não foi possível identificar quem sabia atirar), pelo regimento de guarda, pelo celeiro, pela sala dos arautos, pela biblioteca (o acesso era restrito), pelo alojamento dos serviçais e pela sala de arquivo dos pergaminhos (havia uma goteira) e retornando à sala real ao final do dia.
Todos estavam reunidos com o rei novamente e o militar tomou a palavra.
- Majestade, queremos agradecer o convite para essa visita e formulamos um relatório que gostaria que o padre pudesse lê-lo para Vossa Majestade.
Assim autorizado, o padre iniciou a leitura.
- Nós, os súditos convidados para visitar o palácio, após a visita realizada nessa data, queremos informar que o sistema desse reinado precisa ser melhorado, porque encontramos coisas inadequadas e que demonstram que as atividades deste castelo não estão totalmente adequadas para garantir a felicidade do povo, pois se aqui sob seus olhos existem coisas inadequadas, imagine como será a vida nas aldeias mais distantes desse palácio.
O rei sentiu o sangue subir pelo rosto e a sua fisionomia ficou tão congestionada, que colocou a ministra da saúde em alerta. O imperador olhou para o primeiro-ministro e disse:
- Veja só, isso foi idéia sua e agora? Se esses súditos divulgarem essas informações para o povo, meu reinado será execrado e pode até haver uma revolta, o que você sugere?
O primeiro-ministro estava lívido, sem palavras, fez-se um silêncio sepulcral no salão e ouviram-se apenas as risadas abafadas dos serviçais.
O rei, olhando para os serviçais, ameaçou castigá-los se não parassem com os risos e o mestre de cerimônias pediu a palavra, dizendo:
- Majestade, os serviçais riem porque sabiam que a visita daria nisso, pois muita coisa acontece sem que Vossa Majestade saiba e que vossas determinações não são cumpridas até pela interferência do vosso ministério. Aliás, o limpador de castelos me informou que já viu isso acontecer em muitos palácios.
O rei deixou-se cair desanimado e pensou em mandar trancar nas masmorras toda a comissão que visitara o castelo, para que ninguém soubesse, lá fora, o que ocorria ali dentro e assim se veria preservado dessa vergonha, mas o padre percebendo que poderiam ser punidos disse ao rei:
- Majestade, tenho certeza de que muitos dos presentes se proporão a ajudá-lo para eliminar essas falhas e que Vossa Majestade adotareis medidas para provar que vosso reinado pode atender ao povo, sem qualquer sombra de dúvida.
O rei dispensou a todos, ficou só e perguntou-se:
- Como as coisas acontecem sem que eu saiba? Onde eu errei? Por que meu ministério não procede conforme eu determino? Por que ninguém corrige os erros? Por quê? Por quê? Por quê?
Bem, com certeza o rei ficou muito tempo pensando, sobre o tamanho do abacaxi que havia sido colocado à sua frente. E você já parou para pensar como anda o seu reinado? O que você faria com esse abacaxi? Como trabalhar as informações das divergências? Por que os serviçais sabiam antecipadamente que haveria problemas? Por que o ministério não cumpria as determinações? Por que foi preciso a visita de uma comissão para apontar falhas? Por que mesmo o rei precisa demonstrar que determinou ações e que controla o resultado dessas ações?
Respostas: cada um terá as suas, afinal isto é apenas um "conto de fadas"
...e os serviçais riram de novo...

Fonte: Banas Qualidade

 

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